跨國并購中的“四輪驅(qū)動”

來源：時間：2008-03-10 17:32:59

　　任何一次并購都是一次利益的再分配，如果你不能夠讓參與的各方共同獲益，你的并購也不可能再進行下去
　　
　　萬向是以汽車零部件制造為主業(yè)的企業(yè)集團，對于萬向來說，跨國并購談不上什么經(jīng)驗。TCL是這個領(lǐng)域的英雄：做成功了往往并不真正對長遠非常好，假如在過程當(dāng)中發(fā)生一些挫折，或者遇到一些問題，最后還能在底部把它拉起來，這可能是一種英雄的表現(xiàn)。
　　萬向所處的行業(yè)特點決定了跨國并購的難度，在具體做法中也確實體現(xiàn)出公司的特點。1995年到1997年一季度，萬向在境外建立了三家公司，收購了39家公司。通過整合，到去年年底只有18家公司，加上今年前一個季度，到今天為止是19家公司。
　　萬向并購個案很小、量多、規(guī)模小，這跟行業(yè)有很大關(guān)系�，F(xiàn)在中國企業(yè)，尤其對汽車零部件來講，碰到同行，覺得中國在全球應(yīng)該有一定的優(yōu)勢，但海外畢竟有私募基金，前段時間發(fā)生的不管是通用還是福特的汽車零部件，私募基金會以很高的價格來解決。
　　作為一個民營企業(yè)，我們資金不多，到現(xiàn)在為止只有三百億總資產(chǎn)的規(guī)模，自己的資金不到兩百億，要進行跨國收購，這點錢很微弱。所以只能通過多收購公司、收購小公司來解決發(fā)展中的一些問題。因此萬向的并購經(jīng)驗對于發(fā)展中的企業(yè)更有價值，或者說如何通過并購從一個小企業(yè)發(fā)展到中型企業(yè)。
　　萬向的收購過程當(dāng)中有清楚的目標(biāo)，也追求簡單的結(jié)果。圍繞目標(biāo)和結(jié)果，我們將具體的做法用四輪驅(qū)動來形容。
　　
　　互補增值是收購的出發(fā)點
　　
　　第一個輪子：互補增值是收購的出發(fā)點。收購雖然是投資行為，但是更重要的是將其理解為合作行為。合作的前提是互補，有了互補才能實現(xiàn)共享，達到共贏。
　　從錢到錢的財務(wù)性投資不是目的，只有資源互補創(chuàng)造的增值能力才是收購成功的依據(jù)。很多人都在講雙贏，其實它是一個動態(tài)的過程，往往在前期合作當(dāng)中是雙贏，結(jié)果當(dāng)中要能讓大家產(chǎn)生共享。
　　美國破產(chǎn)法庭上收購的洛克福特公司使得我們第二年就開始盈利了，年平均投資回報率在100％以上。
　　我們的做法就是把雙方的資源進行置換，前提是資源有充分的互補性。洛克福特的制造成本太高，我們把部分的產(chǎn)品或工序拿到中國來做，成本就降下來了；生產(chǎn)批量小，我們把國內(nèi)現(xiàn)有的制造企業(yè)作為它的新增生產(chǎn)能力。同時我們充分利用它設(shè)計開發(fā)能力強的特點，轉(zhuǎn)型到以技術(shù)實力為核心，以服務(wù)為根本。這樣增值能力就顯現(xiàn)出來，一切就和諧了。
　　收購應(yīng)該是長遠的。所以認真做好一個項目，找到互補性，以及由于這種互補性所能創(chuàng)造的增值能力，是收購的根本前提。
　　
　　團隊是收購的中心點
　　
　　第二個輪子：團隊是收購的中心點。有了互補就有了先天之利，但任何一項收購，要把互補轉(zhuǎn)成真正的增值，團隊是核心。所以盡管有好的資產(chǎn)、良好的互補性，但如果團隊不合適，則不宜收購。
　　比如去年我們考察一家美國同類企業(yè)，它是美國三大汽車廠的核心供應(yīng)商之一，年銷售額有兩億多美元，凈資產(chǎn)是七千多萬美元，技術(shù)非常領(lǐng)先。通過半年談判，收購價已經(jīng)降到六百萬美元，但是最后還是放棄。原因就是我對他們的經(jīng)營團隊沒有足夠的信心。
　　跨國并購某種程度上是因人成事。我們作為外來投資者，講本土化離不開本地人，管理輸出在收購之時為時還早，千萬不能貪圖一時的低價貿(mào)然收購，價差總是很有限的。因為它也是動態(tài)的，所以始終牢記擺脫困境永遠比解決困境容易得多，一定要細心評估團隊，沒有好的團隊寧愿放棄。可能這一條是我的性格，比較懶，不愿意做麻煩的事情。
　　
　　評估是收購的著力點
　　
　　第三個輪子：評估是收購的著力點。磨刀費時又費力，但要砍柴，一定要磨好刀。在收購中，要充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗。
　　需要注意的是專業(yè)公司的經(jīng)驗，而非中介機構(gòu)，兩者之間有一定區(qū)別。這些專業(yè)公司常常會為我們挖掘到一些意想不到的情況，此外我們還有一個公司自己配備的行業(yè)專家隊伍。
　　目前國際上還沒有一種公認的標(biāo)準(zhǔn)的評估方法，不同的評估方法可能會導(dǎo)致對目標(biāo)公司的價值評估，出現(xiàn)極大的差異。收購企業(yè)在美國與國內(nèi)有很大差異，國內(nèi)企業(yè)通常按照凈資產(chǎn)收購，尤其是國有企業(yè)，這使得評估重點在資產(chǎn)的真實上，中介公司往往也以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
　　在美國，通常按企業(yè)的未來能力收購，評估重點是收購價格與相同金額的其他投資機會的比較。當(dāng)年我們因為沒有錢，要做各種投資，決定在美國收購油。當(dāng)時油價是22美元一桶，我們談下來的收購價格很高，但基于專業(yè)公司的調(diào)研和行業(yè)專家的分析，認為未來的油價一定上漲。這個案子是1998年做的，我們還是把它買下來，結(jié)果可想而知，我們賺了大錢，現(xiàn)在的油價在六七十美元一桶。
　　我想有時不管價格低還是高，要有自己的評判力。應(yīng)將評估作為投資，而不是成本來看待。好的一個項目反復(fù)琢磨，一年談不下來也不要緊，投資當(dāng)中不要急功近利，有些事放一放反而好。糾正一個錯誤帶來的結(jié)果，比不犯這個錯誤要難得多。
　　
　　風(fēng)險是收購的聚焦點
　　
　　第四個輪子：風(fēng)險是收購的聚焦點。相對于回報，風(fēng)險的控制更為重要，對風(fēng)險，包括法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人事風(fēng)險、機會風(fēng)險、運營風(fēng)險、客戶風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險等，一定要分析透，制定科學(xué)的風(fēng)險管理計劃。有效地控制風(fēng)險意味著積極地爭取回報。
　　比如我們收購美國的一家公司，開始準(zhǔn)備收購整個公司，深入分析后感覺沒有必要收購全部，于是重新做了方案，決定局部收購。經(jīng)過幾次磋商，我們收購了它的技術(shù)、專利、品牌、市場、設(shè)備，得到了需要的有效部分，既沒有背上他們的歷史包袱，又控制了風(fēng)險，而這個公司在我們收購以后就清算了。所以回報低尚可補，通過自己的努力做掌控，風(fēng)險大，則會一步錯而步步錯。
　　以上四點，我們稱為四輪驅(qū)動。汽車前后輪都有動力驅(qū)動，可以按照行駛路面狀況的不同，將發(fā)動機輸出流分別分布在汽車的前后輪上，提高汽車的行駛能力。
　　此外我們認為跨國并購必須堅持“四個有利于”：第一是有利于員工。越有利于員工的事情，員工的積極性就越高。第二是有利于當(dāng)?shù)卣�。全世界的政府都需要形象工程。辦好企業(yè)，是為政府樹立的最好的形象工程。第三是有利于股東，企業(yè)增值是對股東最好的回報。第四是有利于社會。生產(chǎn)出好的商品，社會就認可。我們在北美收購的企業(yè)年投資平均回報率都在100％以上，我們在歐洲收購的企業(yè)，年平均回報率在40％以上。
　　美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者斯蒂格勒說，沒有一家美國大公司不是通過某種方式的兼并收購而成長起來的。同理，中國企業(yè)要想在全球化大背景下有大作為，跨國并購是我們的必由之路。
　　從宏觀上講，并購追求的是更大的發(fā)展，而和諧是發(fā)展的前提，沒有和諧就不可能有更大的發(fā)展；從微觀上講，任何一次并購都是一次利益的再分配，如果你不能夠讓參與的各方共同獲益，你的并購也不可能再進行下去。
　　
　　（據(jù)6月1日“中外企業(yè)集團國際年會2007”萬向集團總裁魯偉鼎的發(fā)言編輯整理）
　　