成功基因與危險(xiǎn)“短板”

來(lái)源：時(shí)間：2008-03-14 13:36:04

　　而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去20多年并未培養(yǎng)出大批高水平的“高參”，這使得企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人在平衡進(jìn)攻和防守方面，缺乏必要的內(nèi)部支持。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人因此不得不對(duì)外思考市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、收購(gòu)兼并、資本運(yùn)作，對(duì)內(nèi)考慮人才培養(yǎng)、文化塑造、體系制度建設(shè)等，難免顧此失彼，重于進(jìn)攻，疏于防守。長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)方面欠賬太多，因而最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　

　　一位大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)總裁對(duì)“重于進(jìn)攻疏于防守”的反思頗有代表性：
　　“好的戰(zhàn)略定位離不開(kāi)創(chuàng)新，創(chuàng)新跟領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力很有關(guān)系，因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力跟個(gè)人能力是成正比的，如果你的老板不學(xué)習(xí)了，你的企業(yè)健康發(fā)展就有問(wèn)題，這是我的一個(gè)觀點(diǎn)。第二個(gè)觀點(diǎn)我講到企業(yè)文化跟企業(yè)成功的關(guān)系，但企業(yè)文化跟老板的個(gè)性很有關(guān)系，老板要修為，就是要修正你的行為，你有一個(gè)很好的道德，你才有一個(gè)成功的最基本的基礎(chǔ)，就是品德、個(gè)性是成功的基礎(chǔ)。第三個(gè)觀點(diǎn)是組織能力，你要有一個(gè)很好的組織能力，就是管控的能力很好，如果你這個(gè)不強(qiáng)，你什么都會(huì)走偏，你的戰(zhàn)略走歪了，然后人心跟企業(yè)文化你又把握不了，那些人你又把握不了他的思想，等于把握不了他的行為。”
　　但是已經(jīng)有一些企業(yè)家開(kāi)始留意這一問(wèn)題。在訪談中，一位空調(diào)企業(yè)集團(tuán)的總裁，不僅對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行了反思，而且主動(dòng)進(jìn)行了應(yīng)對(duì)：
　　“我們大家都突然發(fā)現(xiàn)，我們漸漸形成共識(shí)：我們應(yīng)該在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。因?yàn)椋@么多年來(lái)在公司能夠做出成就的人都是由公司慢慢培養(yǎng)起來(lái)的，很多從基礎(chǔ)培養(yǎng)起來(lái)的，有些人在十幾年前還是應(yīng)屆畢業(yè)生。那個(gè)時(shí)候能發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人，為什么現(xiàn)在不能呢？現(xiàn)在之所以不能，是因?yàn)榭偸前蜒劬ν饪础⑼峡矗瑳](méi)有往下看、往里看。所以今年我們比較大的一個(gè)變化就是認(rèn)真看內(nèi)部，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了不少人才。”
　　

　　高層團(tuán)隊(duì)管理不善
　　我們對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究發(fā)現(xiàn)，他們中的很多人未能有效地管理建設(shè)好高層團(tuán)隊(duì)，即他們直接下屬的團(tuán)隊(duì)。與歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力較弱。
　　這些企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)最大的問(wèn)題是合作與信任。很多高層團(tuán)隊(duì)的成員認(rèn)為他們?cè)诤献骱托湃畏矫娲嬖谳^大問(wèn)題。Hay（合益）集團(tuán)與哈佛大學(xué)共同的研究表明，高層團(tuán)隊(duì)成員之間高度的合作和信任對(duì)于公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行至關(guān)重要。實(shí)踐證明，越來(lái)越多的創(chuàng)新來(lái)自于高層團(tuán)隊(duì)成員之間的高度配合和信任。很多創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、盈利模式都來(lái)自于跨部門和事業(yè)部之間的高度合作。
　　
　　中國(guó)企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)成員也許對(duì)“老板”很忠誠(chéng)，但相互之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況比比皆是。如果最高層成員之間都不能相互合作，很難想象他們可以創(chuàng)造出高度合作的企業(yè)和企業(yè)文化。
　　而合作的文化和行為，對(duì)于為客戶提供最佳解決方案至關(guān)重要。一個(gè)內(nèi)部不能高度合作的公司是難以為客戶提供卓越的服務(wù)的。
　　企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)成員之間不能合作，企業(yè)中就很可能會(huì)形成不同的派別和勢(shì)力范圍，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現(xiàn)。這在很大程度上削弱了企業(yè)最高層戰(zhàn)略執(zhí)行的權(quán)威性、戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。
　　中國(guó)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己在戰(zhàn)略實(shí)施中的具體責(zé)任不夠明確。我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于他們自己在戰(zhàn)略實(shí)施中的具體責(zé)任和角色并不十分清楚。他們好像有分工，但他們每個(gè)人的責(zé)任邊界并沒(méi)有定義得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及時(shí)補(bǔ)位。可以想象，如果在企業(yè)的最高層團(tuán)隊(duì)成員之間的責(zé)任分工都不夠明確，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施的速度和效率都會(huì)受到影響，而且整個(gè)企業(yè)就很難建立起責(zé)權(quán)分明的文化。
　　這種高層團(tuán)隊(duì)成員之間的職責(zé)不清，也直接造成了合作和信任的障礙。因?yàn)槁氊?zé)的邊界不清，高層團(tuán)隊(duì)成員之間就需要不斷“協(xié)調(diào)”，在這種“協(xié)調(diào)”中產(chǎn)生“心結(jié)”是常有的事。很多的高層團(tuán)隊(duì)成員之間又缺乏開(kāi)誠(chéng)布公、坦誠(chéng)相見(jiàn)的習(xí)慣，很難“把事情放到桌面上來(lái)談”，因此“心結(jié)”越結(jié)越深，因而影響到后來(lái)的合作和信任。
　　上述高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，“一把手”需要承擔(dān)很大的責(zé)任。我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“家長(zhǎng)式”的。這種“家長(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要表現(xiàn)形式是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”。一方面“一把手”非常強(qiáng)勢(shì)及強(qiáng)制，但同時(shí)他們又是非常“體恤下屬”、“愛(ài)兵如子”。從下屬的角度來(lái)看他們也可以從老板那里學(xué)到東西。這種“強(qiáng)制式＋親和式＋輔導(dǎo)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最最常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。正是靠了這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)自己的企業(yè)從勝利走向勝利。
　　這種“家長(zhǎng)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效率很高，它只需要一個(gè)“英明”的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號(hào)施令，然后下屬言聽(tīng)計(jì)從就可以了。通常的情況是，下屬理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。即使很不理解，違心地執(zhí)行，心中老大不爽，但想到“老板”平日對(duì)自己的好處，也就執(zhí)行吧。
　　

　　這種“家長(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之所以在過(guò)去有效，很大程度上取決于“一把手”的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。他們確實(shí)比下屬看得遠(yuǎn)、悟得透，因此他們常常見(jiàn)下屬之所未見(jiàn)，難怪下屬愿意追隨他們。
　　然而，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，變化越來(lái)越快，全球化越來(lái)越明顯，業(yè)務(wù)越來(lái)越難做的時(shí)候，很多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)僅靠自己的經(jīng)驗(yàn)和智慧已經(jīng)不夠了。他們需要有一個(gè)更強(qiáng)大的高層團(tuán)隊(duì)協(xié)助他們，明確戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。
　　要塑造一個(gè)真正高度合作、責(zé)任明確、創(chuàng)新的高層團(tuán)隊(duì)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要加強(qiáng)“愿景型”和“民主型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征是提供明確的愿景和方向，通過(guò)大量的解釋工作讓高層團(tuán)隊(duì)的成員“心服口服”，同時(shí)讓更多的高層團(tuán)隊(duì)的成員介入到重大決策中來(lái)。
　　我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，確實(shí)也有一些中國(guó)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出較多的“愿景型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們領(lǐng)導(dǎo)的高層團(tuán)隊(duì)就表現(xiàn)出更加鼓舞人心的組織氣氛，同時(shí)組織的績(jī)效也更好。
　　另外一個(gè)啟示是，當(dāng)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人跨越國(guó)界，去領(lǐng)導(dǎo)歐美的員工時(shí)，需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Hay（合益）集團(tuán)對(duì)歐美管理和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究發(fā)現(xiàn)，歐美的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者占主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是“強(qiáng)制型”，而是“愿景型”、“親和型”、“民主型”和“輔導(dǎo)型”的組合。因此，如果中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)歐美管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要適當(dāng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　
　　針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新不足
　　在顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)變得越來(lái)越少，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈而利潤(rùn)水平不斷下降的情況下，如何找到“藍(lán)海”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。
　　找到“藍(lán)海”，并在“藍(lán)海”中暢游，就需要產(chǎn)生大量的創(chuàng)新活動(dòng)和行為。這些創(chuàng)新活動(dòng)可以是產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)模式的創(chuàng)新或者是盈利模式的創(chuàng)新等。在我們的研究中，我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備大量創(chuàng)新的行為或領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新活動(dòng)的行為。這一點(diǎn)，在與印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比較時(shí)顯得更加突出。
　　在Hay（合益）集團(tuán)對(duì)印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的創(chuàng)新行為。特別是印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人扎根本國(guó)市場(chǎng)、服務(wù)本國(guó)消費(fèi)者甚至是低收入消費(fèi)者方面的創(chuàng)新行為給我們留下了深刻的印象。
　　印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新性活動(dòng)和行為并不一定都是原創(chuàng)性的。但他們表現(xiàn)出突出的能力和動(dòng)力將最佳實(shí)踐加以改良以用到印度市場(chǎng)中。這種印度化的“定制”活動(dòng)可能是采用一項(xiàng)人力資源管理的工具、六個(gè)西格碼的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)或推進(jìn)一個(gè)管理軟件。他們很少照搬外國(guó)的最佳實(shí)踐，而是找到適合印度的恰當(dāng)路徑。當(dāng)然在這一過(guò)程中也創(chuàng)造了很多新技術(shù)和新的業(yè)務(wù)模式。
　　