解疑復星

來源：時間：2008-03-18 10:06:40

　　而梁信軍格外想強調的是，復星集團創始人、控股股東及運營者為一體的股東結構支持復星在行業低潮期以相對高的PE值買好企業，“股東結構也是生產力”。“比如說我們通過研究認為一塊地200萬的價格已到低潮期并決定投資，但如果你投完之后，明年地價還跌怎么辦？如果明年跌成160萬，一般的股東也許就會找你麻煩，但是復星的股東并不需要你買到最低點，你買到底部就可以了，只要這個底部我認可，我就有冷靜和勇氣來支持你的決策。”復星的控股權與決策權牢牢掌控在郭廣昌、梁信軍、汪群斌、范偉等四人創業團隊手中。此次IPO前，這四人分別擁有復星集團58%、22%、10%、10%的股權；上市后，四人團隊通過全資擁有復星國際控股和復星控股仍然擁有上市公司“復星國際”77.67%股權，而郭廣昌通過對復星國際控股58%的控股權享有對復星國際45%的權益。
　　

　　復星的“相人術”
　　
　　確定要進入的行業后，對“人”與“團隊”的考察是復星確定投資企業的重中之重。
　　 “復星應該是一個企業家匯聚的地方。”郭廣昌說。
　　復星并非一個產業投資人，哪怕在醫藥產業里，其復星醫藥的經營團隊亦不足以派遣出經理人支撐其接二連三的收購與擴張。復星自稱不推崇派出總裁、副總裁到被投企業里“摻沙子”的作法，其實是它也沒有這個人力資源去“摻沙子”。一般情況下，復星只會從集團派出包括財務總監在內的兩三名董事到被投企業，依賴企業原先團隊幾乎是它惟一具有效率的選擇，如此一來，投資的成敗與原團隊的水平與能力高度相關。
　　復星方面有一套“企業家精神與素質”的細化標準，每次投資，這一套標準會像放大鏡一樣從被投企業團隊身上掃過，它們是：一定要勇于制定卓越目標，并且歷史表明他完成過；經歷過行業與企業的低潮，并且走了出來（這意味著一個只有盈利歷史的團隊也許還不足以征服復星！）；有復制團隊的能力；具備管理變革、捕捉機遇的意識跟能力；要有透明性與合作能力。
　　 “如果誰跟我談合資、收購后只有百分之七八的增長，一邊去！”梁信軍臉上洋溢著只有新興市場企業家才可能有的神氣與斗志，他毫不掩飾地蔑視保守，“這樣的人是不值得你扶持的，資源一定要給進取的人、敢于承諾的人去做。”還有一次，復星想做一個消費類企業的Pre-IPO投資，這家企業業績表現非常好，每年都有30%的增長，業內第一。但梁信軍仔細考察這個團隊，發現自始至終就老總一個人跟他談，并且每次都在講佛、論道，梁問他能不能見你們幾個副總，對方說不行，梁感覺此人可能套現之后就無心戀戰了，遂滅了投資的念頭。“如果僅看財務指標，這家企業很好，但是我一定要投到能有團隊復制能力的人，這樣的投資是安全的，他一旦病了、或者追隨佛學了，還有其他人可干。你要買一只能下金蛋的雞。”
　　在這一套“相人”法則的背后，復星是有切膚之痛的。郭廣昌曾做過一個粗略的統計，復星創業以來失敗退出的投資可能有幾千萬元（如果這個數字屬實，復星的投資命中率則可謂相當高。），而失敗原因歸結到一點上，就是看錯團隊。比如創始人團隊引進復星是為了套現退出，雖然聲稱幫復星請來職業經理人，但后者難以替代前者，導致業績步步下滑，最后復星只有把企業處理掉。最讓復星感到苦惱和難以把握的是，不少被投或者合資企業，特別是民營企業，難以滿足最后一條：透明與合作性。梁信軍說，“他們經常有小九九，拒絕你的建議要求，拒絕承認自己的錯誤，拒絕改變，把我們推薦過去的人架空，甚至還用一些不太道德的手段來謀取個人利益，比如挪用企業資金。我們不想訴諸法律、對簿公堂，否則一傳出去跟復星一合資就被‘套牢’，弄得很可怕。當有的人我們無法改變，只好‘離婚’。”
　　
　　四份報告
　　
　　上個世紀末的網絡投資泡沫讓其時創業沒幾年的復星團隊學到一件事：對任何一個哪怕再小的公司投資，在最初就要做持續融資的安排、做股東入而出的安排。當時他們看到，一個小互聯網公司剛創業，就在規劃二期、三期融資，消極地看好像是這些公司在忽悠投資者、太飄，但這恰是國際通行的投融資模式，“中國以前沒有這概念，建個化肥廠，15億，啪，扔下去了，也不說將來會不會擴張，也不說將來怎么還給股東，”梁信軍說，“一個完整的企業規則既應該包含企業商業成長即產品運營計劃，也應包含資本運營計劃。”
　　直到今天，復星每投資一個企業前，必定會拿出一份針對該企業的資本運營報告。現在這個工作主要由復星旗下的德邦證券完成。這個團隊會從資本市場角度分析企業未來，看它將來在資本市場會不會有好的表現、未來股權架構如何設計、有沒有退出的可能、是公募還是私募。在項目投資前，他們甚至會為此到證監會、發改委去問一遍，“有這么一個東西，假設要上市，能不能獲批，有什么障礙？”招金礦業（1818.HK）、海翔藥業（002099.SZ）便是在兩年半、三年的時間里順暢地走完了這個流程。2004年4月，復星產業投資和豫園商城及老廟黃金共同注資于招金礦業，2006年12月，招金礦業在港H股IPO，籌資25億港元；而同月在深圳上市的海翔藥業則使復星的投資在3年內增值10倍。此外，復星醫藥參股的中環股份（002129.SZ）也于2007年4月完成IPO。接下來，業內早有傳聞德邦證券也會在今年完成IPO。
　　事實上，這份資本運營報告只是復星在每筆投資前需要完成的四份報告之一。另外三份依次為，行業分析師與行業專家所做的行業趨勢研究報告、投資團隊所做的投資論證報告以及人事、財務、審計、法務四部門所做的風險以及對策報告。
　　這四份報告是復星的投資決策基礎。這是集團功能在投資中的直接體現，而集團對于子公司、參股合資公司的運營、管理還有更進一步的影響。
　　
　　持續改進
　　
　　令外界印象深刻的是，迄今復星進入的幾大主業、控股或合資的幾大公司，這些年無論是銷售收入還是凈利潤均獲得顯著增長。
　　南鋼，根據復星提供的資料，2003年復星集團要約收購南鋼股份時，南鋼近14000人生產280萬噸鋼，年利潤不到3億元，在全國的鋼鐵行業里排在20多位。而經過四年的時間后，南鋼的產能已經達到了650萬噸鋼，比四年前翻了一倍還要多，其中主要產品：中厚板排名全國第3，管線鋼第4，造船板排名第6。南鋼改制四年，共計上繳稅收45億元，比此前建廠45年來的總和多出8%；累計實現利潤48億元，比前45年總和增長116%。
　　豫園商城，復星進入5年來，銷售收入的年復合增長率達到16.1%，凈利潤的年復合增長率達到37.4%。
　　招金礦業，復星投資三年來，銷售收入的年復合增長率達到29.4%，凈利潤的年復合增長率達到49.5%。
　　國藥控股，投資后的四年中，銷售收入的年復合增長率達到43%，其中60%為內生式增長，凈利潤的年復合增長率達到39%。
　　這些數字給了郭廣昌充足的底氣駁斥外界的偏見，“一些人講來講去就看出我們很懂得財技，很懂資本市場，其實如果離開了復星含辛茹苦地培養這些產業，含辛茹苦地去創造利潤，含辛茹苦地一步步提升我們的管理，資本市場會認可你嗎？不可能的。”
　　那么，復星到底是如何“含辛茹苦”法呢？如果如梁信軍所說，復星只是派兩三個董事到這些公司，復星如何在這么短時間內將所謂民營企業的活力、機制與文化滲透到這些龐大的國有企業體內、從而解放出其生產能量？
　　