解疑復星

來源：時間：2008-03-18 10:15:31

　　根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，設計經(jīng)營者參與價值分享的激勵制度是復星的第一步。復星進入后，南鋼大大小小600多個員工成為南鋼的股東；在國藥控股這樣的央企里，經(jīng)營者持股暫時無法推行，便采取相應的中期激勵方式；在豫園商城，一開始推行經(jīng)營者持股也因體制內(nèi)力量反對而受阻，于是復星回避存量，先做增量激勵，比如先在豫園的異地擴張公司里推行新制度，逐漸再將一些原來的資產(chǎn)托管過去……總之，“創(chuàng)造價值者分享價值”是復星堅定要打入老企業(yè)體內(nèi)的文化與制度。
　　因為只有這樣，才能從根本上保證復星接下來能夠將“系統(tǒng)對標”等一系列持續(xù)改進工作推行到參控股企業(yè)里。
　　 “系統(tǒng)對標”是復星從旗下企業(yè)建龍鋼鐵那里學到的一個管理方法，被復星普遍推行到各個子公司。比如，將鋼鐵企業(yè)的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后服務這一套環(huán)節(jié)分成45個指標，在每個指標上，管理者都找出該環(huán)節(jié)指標的全國前五名，隨季度動態(tài)刷新，然后通過各種辦法去縮小和前五名的差距，改善的結果和該崗位工作人員的激勵掛鉤。比如，南鋼瞄準寶鋼和武鋼進行成本控制，按照他們的工藝標準，定期召開“對標挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達降低成本的目標。全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達到26元人民幣，實現(xiàn)節(jié)能效益超過5000萬元人民幣。
　　據(jù)梁信軍說，復星在對投資企業(yè)的持續(xù)改進方面還有一個創(chuàng)舉，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業(yè)進行投資權益審計。這個審計不是單審資產(chǎn)的真實性、各方面的銷售業(yè)績，而是把它當成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實復星的投資權益減少了。當一個項目經(jīng)過我們的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，我們就會考慮要不要及時處理。”梁信軍說，“你不能等到企業(yè)虧損了再把它賣掉，應該在它還有殘余價值的時候把它處理掉。”這個“投資預期”不單單是指財務上的。據(jù)說，復星醫(yī)藥曾投過一個做感冒藥的廠，這個廠一年給復星能帶來20－30%的回報，可謂小而美，但復星作了投資權益審計后，認為除了在財務上有所收益外，這家企業(yè)沒有達到復星所預期的行業(yè)地位，兩年后就把它賣掉了。
　　由此可見，復星集團對子公司的要求與考核不盡相同。比如復星醫(yī)藥，梁信軍說，“作為集團大股東來說并不需要它每年表現(xiàn)出多少的現(xiàn)金回報。最重要一是研發(fā)，要‘惡狠狠’地做！雖然這在短期之內(nèi)是削減股東利潤的。第二，我們鼓勵復星醫(yī)藥在醫(yī)藥工業(yè)低潮的時候并購，只是方向要明確。這時，如果集團對他的考核也沿用利潤考核的方式，就南轅北轍了。”
　　和那些近來由于主業(yè)頂?shù)教旎ò濉⒓敝鵀槭种鞋F(xiàn)金尋找出路而躍躍欲試多元化的中國企業(yè)不同，復星15年來確實是在不間歇的多元化、投資收購、融資出售中一路過來。這15年中，無數(shù)企業(yè)走過了多元化嘗試然后又回歸主業(yè)、收縮重組的輪回，更有德隆這樣的龐然大物的轟然倒地。復星是少有的可以理直氣壯地將相關產(chǎn)業(yè)多元化作為鮮明概念來賣給資本市場的內(nèi)地企業(yè)，也是少有的能將自己的“多元化基因與文化”條分縷析出“一二三四”的企業(yè)。
　　梁信軍的歸納提煉能力再一次表現(xiàn)十足，他總結復星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投資人，意味著在某一個產(chǎn)業(yè)里要有專業(yè)化的代理人與管理者，這個角色要分清。你能授權嗎？你愿意跟他分享發(fā)展價值嗎？管理團隊的利益跟集團長期利益是一致的才能加強控制，這是核心。
　　 “第二，管控架構。復星管控的要害是重大投資項目一定要審核，通過‘系統(tǒng)對標’持續(xù)抓優(yōu)化管理。
　　 “第三是多渠道融資的體系建設，你不能一門心思盯著銀行貸款。
　　 “第四是風險控制的機制。你所能承受的最壞結果是什么？相應集團和企業(yè)會采取什么措施？
　　 “這幾條你不去建設，完全從盈利角度出發(fā)去做多元化，風險會很大。”
　　但是復星需要更多的時間證明自己。目前它旗下的業(yè)務中，僅有醫(yī)藥和房地產(chǎn)業(yè)務有十多年穩(wěn)定成長的業(yè)績表現(xiàn)，其他兩個主業(yè)：鋼鐵與零售，復星進入不過幾年時間，現(xiàn)在只能算站穩(wěn)腳跟、民營企業(yè)控制成本的能力與市場化激勵機制初彰成效，而后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)收購及整合能力還有待再觀察。更別說復星其他規(guī)模尚小的戰(zhàn)略投資。
　　上個世紀五六十年代的美國，以Litton、Textron為首的多元控股企業(yè)集團在十年的時間里曾風光不已，后來卻因產(chǎn)業(yè)環(huán)境、管制政策的變化，更重要的它們在后期無法將持續(xù)的收購合并轉化為可見的利潤，而頓時萎靡。
　　 “老兄！美國的GE、日本的三菱、韓國的三星，這些企業(yè)在整個經(jīng)濟體快速發(fā)展的時候，成長是非常迅速和健康的。就像一個小伙子，你不能因為他22歲的時候生了一場病就說他前面20年的成長都是不健康的，這多無知！”郭廣昌再次激動起來。并且，他特意強調，中國這個經(jīng)濟體不同于韓國和日本，成長的時間和市場容量更大，復星這樣的綜合類企業(yè)因而可以獲得更長的高速成長期。
　　不過郭梁二人皆承認，隨著經(jīng)濟體逐漸成熟，復星必然會不斷地調整自己的戰(zhàn)略與結構。“但有個時機問題。”
　　在多元化投資控股大家的面前，復星畢竟還是一個學生。郭廣昌曾在內(nèi)部如此比較幾個世界成功的多元化公司不同的特點，“GE從事資金密集型、創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，強調文化、管理、人才、技術、資源、品牌的高度統(tǒng)一；巴菲特也可以說是多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種模式，他講究在價值發(fā)現(xiàn)的基礎上，參股且長期持有，奉行多品牌、多元產(chǎn)業(yè)投資組合，他不會很深入地介入企業(yè)的管理之中，更不會替換原來的管理團隊；再有就是李嘉誠先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投資于一定程度上起伏周期互補的高技術和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合，保持低負債率，保持有節(jié)奏的發(fā)展。”
　　 “復星要取他們所長，形成自己的特點。我們要學習GE的前三名戰(zhàn)略，學習他讓大象跳舞的管理哲學，我們也要學習巴菲特價值發(fā)現(xiàn)、組合投資的精髓，更要學習李嘉誠先生既有自己操控也有戰(zhàn)略投資的產(chǎn)業(yè)進退、組合之道，以及保持低負債率迎接發(fā)展機遇、保持有節(jié)奏而非高密度投資的發(fā)展策略。”
　　
　　新方向
　　
　　 1992年，當郭廣昌和梁信軍從復旦大學團委里辭職下海創(chuàng)立廣信科技時，他們只是簡單地受四通、方正等一批先崛起的中國高科技企業(yè)的激勵，覺得四通們在某種程度上代表了中國大學生、知識分子的中國夢。梁信軍說，“四通當時上億的利潤規(guī)模，在我們看來就是天文數(shù)字。我們那時候工資130多塊，我跟廣昌算過，想攢100萬塊錢，不吃不喝得干80多年，何況上億呢！那是難以想像的財富。”對這幾個剛畢業(yè)沒多久的大學生來說，商業(yè)讓他們可以將自己的想法迅速地付諸實施，并且自我承擔好或壞的后果，“這種生活很有味道”。
　　這幾個一無資金二無資源的創(chuàng)業(yè)者，惟一所能做的就是抓住市場和時代空氣中撲面而來的一次次機會。從產(chǎn)業(yè)的切入來說，郭廣昌認為，復星從一開始進入房地產(chǎn)到后來做醫(yī)藥、直至進入重工，都是伴隨著國家與社會對民營企業(yè)準入權和寬容度的提高，復星抓住了這十五年中國產(chǎn)業(yè)升級的機會；另一方面，自1998年將復星醫(yī)藥上市，復星也較早地意識并利用了中國資本市場開放的機遇。
　　路徑不是被教科書規(guī)定好的。郭廣昌所帶領的這個團隊的特點與興趣、他們的起點，使他們注定偏好走一條資源整合而不是從頭做起、內(nèi)生發(fā)展的道路。梁信軍回憶，復星早年的多元化是無意識的，因為做的每塊業(yè)務都發(fā)展不錯，沒有多想，到1999年才開始梳理出多產(chǎn)業(yè)運營、專業(yè)化管理的框架，而直到最近，復星又再度提煉自己的多元化藍圖，那就是扎根中國、投資和把握中國高成長的行業(yè)機會并且提升被投資企業(yè)的價值。
　　