聯想的失敗與成功

來源：時間：2008-04-02 13:20:33

　　所以，第一季度營業額下滑，利潤降低。到了第二季度，形勢也沒見好，新的矛盾也不斷出現，比如說為了適應三四級城市的銷售，我們在芯片采購上開始訂購AMD的產品，這時候跟Intel的關系又有一些緊張。不過這個時候由于專一了，楊元慶親自抓這個事情，三個主要的負責人在一起形成了決策小組，對情況及時了解，立刻解決問題。那時候我已經不太管這些業務，但是在這個時候我自己也三次下到大區里面了解具體情況，看問題是不是能夠得到及時反應，得到調整，另外激勵問題怎么解決等。到了9月份開始，就理順了，報表逐漸看好起來了。到2005年全年中國市場份額超過30%。
　　這次變革的成果到今天聯想一直在享用，而且我們正在加大力度把它推廣到全世界去。
　　在2004年，其實最緊張的事情就是要跟IBM PC談判關于收購的問題。拿什么收購？是拿股票收購，我這兒業務下滑，股價降低，我買IBM的東西價格就要成倍地增長，所以心里著急。業務上不來，最后股價就下去，這就不得了。在當時實際上是一種非常緊張的狀態。現在回憶起來這件事情做得很成功最大的體會有兩點：
　　第一，在制定戰略的時候，有“四快一慢”的原則，林彪作戰的戰術原則叫“四快一慢”，快我記不清楚，無非是包圍要快，切割要快；一慢我記得很清楚，發動總攻的時間要慢，發動總攻前把所有的事情一二三四細細致致想清楚。因此在這一次戰略制定的時候，分析很具體，每件事情怎么做，出問題怎么做，想得很明白。
　　第二，咬定青山不放松，這件事想明白了，這么做了，一定咬住牙，千萬不能退縮。這次是一個巨大的考驗。
　　另外，在這次執行中也非常鮮明地體現出聯想文化在執行力中起到的作用，就是廣大的員工對領導層堅定不移的信任，說了以后拼了命地往上沖。
　　當時是IBM有一個高級副總裁主動地和我們聯系，正好我們有了國際化的想法。他在三年前也聯系過，但是那時候我們以多元化戰略為主，所以根本沒有予以考慮，這次就認真地予以了分析，分析IBM為什么要出售業務，在當時他是賠錢的，我們買回來以后為什么能賺錢。IBM PC的出售是他們戰略組成的一個重要部分，這個戰略非常符合邏輯，而且取得了很好的結果。就說明人家賣東西沒有別的意思，而這個東西是好東西。
　　為什么到我們這兒能賺錢他那兒賠錢？一個最重要的原因，IBM后來以高舉高打的服務業為主，而制造業本身不是一個高舉高打的行業，他們的成本太高。IBM PC的毛利在我們購買的時候在24%以上，聯想的毛利15%，但是聯想賺錢，IBM PC部分不賺錢，賠錢。這里面有他們部門的總部攤銷費用。另外一個更重要的就是高投入、高產出的文化，當我們并購以后和他們派來的CEO交談，他們在當時還是堅持認為要保持一個高形象，不同意壓縮成本，注重成本作為一個重要的戰術措施，而這個看法上我們肯定是不同意。因為制造業說難聽點兒是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，還不是一種大桶水的行業。制造業指導思想，不管是多么寬裕的制造業，成本一定要予以注意的。另外并購以后，在很多方面都可以出現大量的優勢互補，比如采購，合并以后成本會大幅度降低。新的業務有非常大的發展空間，因為IBM原來在全球做的時候，主要做的都是大的關系型客戶，消費類電子沒做，而且更突出賺錢的是筆記本，臺式機本身不賺錢，是賠錢的，臺式機主要跟服務配合在一塊兒。而聯想的臺式機是強項，消費類客戶又是我們的強項，所以互補以后有很大的發展空間。
　　當時這些盤算今天確實都落到了實處，說明不是一個純粹空的紙上談兵的說法。
　　并購以后有什么風險？主要有三個：
　　第一，關于品牌的風險和市場流失的風險。IBM的產品Think Pad到了一個中國股東手里，原來的客戶還認不認，還會不會買？這是一個大的風險。這個風險由于計劃周密，得到IBM原來很好的配合，很好的解決了。其中，比如說由于銷售人員不變，供應采購體系的人員也不變，對外的接口讓我們的客戶和供應商沒有覺得有什么大的變化；另外，把總部也遷到了美國，說明是一個國際化的公司，同時IBM也和我們一起派出了有2000人的大隊伍到各個大客戶那里去穩定軍心。這個工作做了以后，確實取得了很好的成果。最近大家都知道，重大事情就是美國國務院訂購了聯想一萬多臺的訂單，由于美國的個別議員說聯想是一個中國的公司，后臺股東還是中國科學院，如果聯想掙了錢實際上是中國官方拿走的，難道能做對美國有利的事情嗎？說了這些很荒謬的話，后來美國國務院竟然也把這個訂單取消。這個也引起了國際上的輿論，有正反兩方面的說法，大家經過做工作以后，后來美國的軍方一直購買聯想產品。這個影響不是很大，影響比較大的可能還是日本、韓國這些地方，客戶在中國人做大股東以后，受到大的影響。
　　第二是員工流失的風險。因為買回來的東西不是固定資產，主要是買回來的管理架構，原來的員工會不會不承認新的股東，或者新的管理層、新的董事局？這件事情沒有發生。原來IBM PC類的員工希望有更大的發展空間，因為可以看到IBM的制造業已經不是他們的重點了，到了新的公司以后他們希望尋求新的發展。另外我們做很多工作，人員待遇不變，所以骨干沒有流失。到了2006年末已經開始打破一潭死水了，把一些不得力的人員進行了更換，開始把一些更適合在中國，成本能降低的工作崗位大幅度地往中國移動，處理得很平和，沒有引起任何國際爭端，成本大幅度降低。
　　第三個最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題，當時對這個問題考慮得也是最多。因為企業并購以后，兩家企業合并最大的難題是在文化磨合上，中國人、美國人和歐洲人都會由于根深蒂固的文化習慣不同而產生需要磨合的問題。比如說業務發展戰略上會有不同意見，到底是以擴大營業額為主，還是當前馬上就以利潤為主。另外是擴大毛利為主還是以控制成本為主，以穩定住老客戶為主，還是把戰略資源投在新的業務為主等等，這些戰略問題上都肯定有要討論的內容。在用人方面更突出，因為一個崗位兩個來源，誰上誰不上都會帶來問題。我們在并購的時候，這一點問題在當時剛并購的時候難度不大，原因是我們跟HP并購康柏的不同就是HP和康柏在全球各個地方都有業務碰撞，在美國、歐洲任何一個國家既有HP的人又有康柏的人，一個職位馬上就涉及到下面開始碰撞。而我們跟IBM之間幾乎沒有這樣的問題，在中國的業務領域里面，聯想會更大一些，在全球幾乎全是IBM。所以在配合上一直不錯，特別是在中國，確實做得非常柔和，沒有什么大的事情。
　　在后來發展之中，用人方面這個問題依然會存在，在激勵方面也會有很多的問題，這些問題也都是很麻煩的問題。比如中外人員是同工同酬還是同工不同酬？很明顯，并購以后，業務的利潤，尤其第一年絕大部分是在中國產生的，而在國際上產生的是負利潤，因為你剛并購完，你肯定要虧損。在這種情況下，國外員工的待遇遠遠高于中國員工，到底應該怎么處理？又要考慮到成本，也要考慮到中國員工的心態。應該講，聯想在并購之前，已經注意到這個問題，聯想員工的待遇相對來說，在中國的企業里面是高的，我們一直把聯想員工的待遇和外企在中國員工的待遇做了比較，大概是屬于中位線稍微偏低一點。但是現在要跟國外的員工進行比較，這里面當然會產生新的問題。
　　另外，到底以業績導向為主還是以穩定為主，原來是活沒干出來工資挺高，而業績導向就是先把工資放下來，業績做好了，獎金上去，幾個季度獎金上去以后就變成工資，這是一種做法，這個做法也是我們所習慣的做法。還有外面新招聘進來的人的工資待遇怎么安排，這個問題也是所有并購企業都要解決的難題。
　　