聯想的失敗與成功

　　還有運作風格方面的問題，像聯想特別強調說到做到，在做預算分配的時候，CEO把各部的總經理叫到一起安排任務，各部都會要討價還價，跟CEO講條件，說我哪些地方不夠，你得支持我怎么怎么樣，最后談成了，談完了定下來沒有人敢說做不到，到年底做不到的時候那就是大事。也許到了外國企業，談的時候對CEO的要求很痛快地答應，但是到了第一季度就開始要求調整指標，第二季度再次調整指標，第三季度調整得一塌糊涂。這可能跟個人的風格都有關系，但這些問題都可能會發生碰撞。
　　一個東方企業，發展中國家的企業；一個西方企業，名聲顯赫的企業，規模小的要并購規模大的，矛盾還是很多的。這些沖突如果解決不好，由小到大，如果變成派別的糾紛，行政宗派這些問題就大了，這是并購中最大的難題。今天我們也是努力在解決這個問題，目前看解決得還算不錯。比如說，我們在第一年的時候因為某種原因更換了CEO，在更換CEO的時候更換得還挺不錯，相安無事，管理層中間、員工中間、股市上都很好。這源于我們在董事會結構上有一個比較好的考慮。非獨立董事，也就是股東董事除了我們一家和IBM以外，有兩家美國的私募基金，這個還是非常重要的。因為這些私募基金有直接的利害在里面，而且也懂企業。因此，在提出一些重大問題的時候，他們也會出來斡旋，不會形成直接的中國人和美國人的矛盾，而是變成到底這個企業應該怎么做的問題。這對更換人方方面面起了很重要的作用。
　　總之，一個企業必須要把企業利益放在第一位，把企業第一位的大旗高高舉起，這句話永遠放在嘴邊，用中文說，用英文說，要永遠說，用它來作為衡量事情的標準，作為建立企業文化的基礎。
　　另外，在并購中還有一個很重要的成功就是并購方楊元慶他們對業務深刻地理解，這是一切的基礎。當初開股東會，當元慶他們提出并購申請，所有的股東全票反對，原因是風險太大。大家靠這吃飯，不是考慮到社會風險，考慮到我們自己的命的問題。后來元慶他們班子進行詳細深思，我自己后來堅決支持的一個重要原因實際就是我看透了，我認為元慶他們這個管理層對業務的認識非常深刻，真的出了大的問題，不至于讓這個公司垮掉，不至于出滅頂之災。把一些根本的問題想清楚以后，然后把并購中可能出現、發生的各個環節想得比較清楚，甚至并購以后人員磨合中的指導思想想清楚。在這個中間，最重要的是董事長做什么，CEO做什么，應該怎么去考慮。
　　聯想并購到現在應該講是按照預定的軌道前進。總結的經驗和前面是一樣的，預先盡量把事情想清楚，把并購的目的、戰術步驟想出來，然后要把應對的方法想出來，一步步、一層層都要想清楚。當時我們提了兩條，一個是要有系統性地去想，不是支離破碎地去想；第二要有組織地去想而不是一個人去想。所以花了大量的功夫，今天看來，確實取得了成效。
　　
　　（作者為聯想控股有限公司總裁，本文根據其在用友“經營與管理創新年會2007”上的講演整理，未經本人審閱，標題為編者所加，有刪節）
　　

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