21世紀最關注的問題：如何留住知識型人才的知識

“21世紀什么最貴？人才！”這句《天下無賊》的經典臺詞，恢諧而精辟地揭示了人才的重要作用。在互聯網、IT、咨詢等以創意為核心的新興知識密集型行業，毫不夸張地說，一個核心人才(團隊)可以帶活一項新的業務，反之，一個核心人才的離職，也可能導致一項業務一蹶不振乃至全面癱瘓。可謂“成也人才，敗也人才”、“得人才者得天下，失人才者失城池”。

令許多老板頭痛的問題是，即使在社會高呼人才過剩、人才高消費的年代，擁有豐富行業經驗和行業領悟力的核心人才仍然是“眾里尋他千百度”的稀缺資源。稀缺性決定了核心人才的高價格以及高流動性。更可怕的是，知識型人才身上最為寶貴的知識財富裝在他的腦袋里，而這些最為寶貴的知識財富，包括企業的核心技術與市場資源，往往隨著關鍵人才的流動而流失。由此造成“技術人員走帶走技術，銷售人員走帶走客戶”等令企業老板痛心疾首的慘痛局面。

從管理有形資產到管理無形資產

如何對企業核心人才的知識進行梳理、過濾、提煉、積淀，使之矢量合成為組織的智慧？如何將有經驗人士隱性的知識顯性化、外在化，縮短新員工“盲人摸象”的試錯過程，使他們一開始就“站在前人的肩膀上”？如何避免因核心人才的流動而出現組織“短暫失憶”的搖擺和震蕩？如何避免培養一批走一批，從而使企業淪為新人“黃浦軍校”的尷尬與無奈？……這些問題的解決，對于企業提高響應速度、降低管理成本、積聚核心能力無疑具有至關重要的加速作用。

解決上述問題，將對企業提出一個新的管理課題——知識管理。在通用、惠普、埃森哲等跨國企業，知識管理已經成為系統的體系并得到成功的運用。而對于國內大多數企業來說，知識管理仍然是一項新的課題。也難怪，中國發展市場經濟只有三十年，順應經濟發展，企業管理也必然要經歷一個從初級階段向高級階段邁進和飛躍的過程。在管理的初級階段，企業更多地是關注人、財、物等有形資源的管理，而到了管理的高級階段，就必然要加強對品牌、技術、知識等無形資源的管理，反映了管理不斷走向精細化的過程。

他山之石 可以攻玉

如何有效進行知識管理？相信不少企業老板都正在被這個看似抽象、難以解決的問題所困擾。事實上，通過研究跨國企業在知識管理方面的“他山之玉”，就會發現這個問題并非想像中那樣無從下手。

惠普一向被譽為知識管理的典范。在知識管理方面，惠普有哪些成功之道呢？

首先，樹立并倡導開放的、樂于分享的文化。在惠普，分享知識的人會得到重用與提拔。每一個部門經理工作職責的重要內容之一是教課，要把自己的知識與經驗與部下分享。善于這樣做的人，會得到不斷的職位升遷的機會。還有一條規定，就是無論擔任任何崗位，如果想要獲得升遷，必須先把接班人培養出來，否則永無升遷之日。這種文化氛圍首先樹立了價值評判的標準：樂于分享知識的人會受到組織的鼓勵與肯定，并且在制度上，這樣的人一定會受到組織的獎勵，為開放知識培育了良好的土壤。

其次，形成清晰的、可操作的步驟與規范。以科研人員為例，多年來，惠普所有的科研部門一直執行嚴格的“科研記錄本”制度，即技術人員所有的發明創造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。明確規定科研人員應當如何使用與管理科研記錄本，何時領取、何時交回記錄本，什么樣的數據、資料、草圖等內容必須寫到科研記錄本上，如果不按照要求寫上去會是什么后果，使所有科研部門技術人員都知道這項規章制度的嚴肅性與重要性。

最后，嚴格的監督機制。通過一年一度的內部審計對科研人員的發明創造、產品開發過程、文獻管理、技術管理等方面進行嚴格的審查。值得一提的是，惠普的內部審計人員全部是內行，是技術、產品設計方面的專家，所以被審計人員很難蒙混過關。此外，所有員工加入惠普時都要與公司簽訂職業發明協議，約定員工在惠普工作期間，不論上班時間還是業余時間，所發明的與公司業務相關的任何技術、產品，其知識產權都屬于公司。并且告誡員工，一旦發現有離職員工帶走技術的情況，公司不論付出多大代價都絕不姑息，追查到底，這樣就形成了非常強的威懾力。

通過文化引導、制度規定與嚴格監督，惠普實現了有效的知識管理，解決了“技術人員走帶走技術，銷售人員走帶走客戶”的難題。

化繁為簡 分步推進

相比跨國公司成熟的知識管理體系而言，多數中國企業在知識管理方面尚處于萌芽和啟動階段。在互聯網、IT、咨詢等競爭激烈、以知識為核心要素的行業，企業管理者對于知識管理的重要性已經達成共識，但在知識管理方面邁出實質步伐的企業仍然瘳若星辰。存在的主要問題包括：

知識管理者“缺位”。知識管理處于自發狀態，沒有承擔這一職能的部門與人員負責相關工作，尚未將“組織的知識與智慧”納入管理的范疇。

知識管理“乏力”。已經設立了知識管理部門，但通常由行政人員承擔這一職能。而行政人員由于對公司業務缺乏充分的了解，因而在管理過程中對于“什么是知識”、“哪些知識是最有價值的”、“如何評定業務部門提交知識的質量”等問題搞不清楚，從而使知識管理流于形式，難以收集到對企業真正有價值的知識。

知識管理停留于“口號”。對于知識管理，更多的是倡導，缺乏相應的激勵、監督機制和可操作的步驟與流程。

事實上，知識管理是一個復雜的體系，涉及到企業機體的方方面面，包括企業文化、考核激勵、制度流程等，既涉及到知識管理的“發動者”——企業管理者，也涉及到知識管理的“造血者”——作為企業細胞的每一個員工。就知識管理的層次而言，包括組織智慧的提煉、組織智慧內部共享以及實現外部共享等幾個階段。當企業知識庫豐富到一定程度，完全可以成為一種客戶服務的手段，實現知識的外部共享，從而有效提高客戶服務的速度與質量、大大降低服務成本。

以IT服務企業為例，作為客戶端的每一個客戶節點，可以向服務商提出各自遇到的“個性化”的問題。而作為服務商，則可以通過知識庫的搭建將客戶問題分門別類，歸納總結，形成“批量”的解決方案。通過電話支持、在線支持以及自助檢索等手段，解決常規的、大量的、重復出現的問題。這樣，一方面可以方便客戶，在遇到問題時能夠及時找到足夠有效的信息幫助解決問題；另一方面，對于服務企業來講，也可以大大降低解決重復問題花費的時間、人力成本，并有可能將以往需要上門解決的問題通過電話、在線支持解決掉，無論響應速度、還是服務成本，都將會有飛躍式的提升。

對于大多數在知識管理方面處于萌芽和啟動階段的中國企業而言，也大可不必因為知識管理體系的復雜性而對于這一項關系到企業長遠發展的、意義深遠的工作望而卻步。通過化繁為簡、由初級向高級推進的“皰丁解牛”式的分解，完全可以分步推進，實現知識財富的儲備以及對知識的有效管理。首先可以先從“組織推動的知識提煉”階段開始邁出知識管理的第一步。

在知識管理的初級階段，知識管理尚處于普及期，除知識管理的推動者外，企業大部分人對知識管理的范疇及深遠意義了解不多，缺乏足夠的熱情主動參與，因此通常采取“自上而下”的推進形式。可以先選擇幾個本企業的關鍵職位開始探索與嘗試。本文以銷售職位為例說明初級階段知識提煉的思路與路徑：


從上圖可以看出，通過定義關鍵環節，確定每個關鍵環節的關鍵要素，就可以對銷售職位有價值的知識進行提煉與總結，企業結合自身所處行業以及產品與服務的特點，就可以形成指導銷售人員工作、有效提高簽單成功率的“銷售秘笈”。這樣一方面可以避免因銷售人員頻繁流動而迫使企業不斷培訓新人的窘境，同時也可以規范銷售人員工作流程，縮短新的銷售人員“試錯”的過程，并使組織的銷售知識與經驗得以積累和沉淀。
在知識管理的中級階段，企業各層級人員對于知識管理的成果已經有一定的了解與體驗，配合開放分享的文化氛圍與相應的考核激勵機制，組織中的個體參與知識管理的主動性會大大增強，因而自然過渡到“自下而上”的發展階段。通過“讀書討論會”、“精英大賽”等多種形式，建立包括組織共有知識與個人知識分享在內的較為完善的知識體系。
在知識管理的高級階段，企業可根據自身的行業特征及產品與服務特征，將客戶納入到知識管理體系中來，知識管理進入到與客戶互動、進而成為企業有效的營銷與支持服務方式的階段。在這一階段，客戶一方面可以通過企業知識庫檢索方便地獲取自己希望了解的產品與服務信息，另一方面可以隨時提出問題，而這些問題則成為企業產品設計與研發、服務改進提升的重要創新源泉。