MBA案例：奇瑞的發(fā)展

　　在林林總總的國(guó)際化案例中，奇瑞顯得有些另類：身處以合資品牌為主的汽車業(yè)，是為數(shù)不多的本土品牌之一；1999年成立，2001年即以10輛的出口走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。此后，這個(gè)數(shù)字逐年上升：2002年70輛、2003年950多輛、2004年6105輛、2005年18159輛，2006年1至10月已經(jīng)升至34887,占全國(guó)整車出口總量的80%以上，成為目前中國(guó)最大的汽車出口企業(yè)。

　　海外路線：先易后難

　　奇瑞初次進(jìn)軍海外市場(chǎng)有幾分偶然。2001年夏天的北京車展上，一位敘利亞商人看到剛剛上市的奇瑞汽車，追到安徽蕪湖要求出口，與奇瑞老總尹同耀在馬路邊上談成了初步意向。不久他便支付現(xiàn)款，在敘利亞建立了專賣店。2001年10月，奇瑞在敘利亞實(shí)現(xiàn)了第一次整車出口。

　　這筆送上門來的訂單，讓奇瑞開始認(rèn)真研究海外市場(chǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，全球每年生產(chǎn)汽車6000萬輛，90%以上的出自北美、歐洲和東亞，而中東、東南亞、拉丁美洲和非洲等地區(qū)雖然需求旺盛，生產(chǎn)能力卻只占10%。而另一方面，中國(guó)的汽車市場(chǎng)只占全球7.5%的份額，容量有限。奇瑞認(rèn)為：要進(jìn)一步發(fā)展，海外擴(kuò)張勢(shì)在必行；而且，如果能在海外站穩(wěn)腳跟并獲得一定利潤(rùn)，就可以在國(guó)內(nèi)更為激進(jìn)地奪取市場(chǎng)。

　　奇瑞國(guó)際化戰(zhàn)略的大致思路是“先易后難”―先進(jìn)人發(fā)展中國(guó)家，然后進(jìn)人發(fā)達(dá)國(guó)家。目前，奇瑞海外市場(chǎng)的重點(diǎn)是中東和亞太市場(chǎng)。其次是東歐、中南美洲和非洲。而歐美市場(chǎng)被設(shè)定為今后兩年的主攻目標(biāo)。隨著奇瑞在海外業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展，奇瑞公司的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整：2005年，在原來國(guó)際部的基礎(chǔ)上成立奇瑞國(guó)際公司，裁撤了歐美項(xiàng)目部、英聯(lián)邦項(xiàng)目部、中東項(xiàng)目部三個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)，增設(shè)市場(chǎng)部、銷售管理部、亞太區(qū)、中東區(qū)、歐盟區(qū)、北美區(qū)、東歐區(qū)、中南美／非洲區(qū)、埃及項(xiàng)目部、馬來西亞項(xiàng)目部等10個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)。

　　進(jìn)入方式：海外建廠＋經(jīng)銷商

　　奇瑞拓展國(guó)際市場(chǎng)主要采取海外建廠和發(fā)展經(jīng)銷商兩種方式。

　　在成熟市場(chǎng)外圍建廠

　　2003年2月，奇瑞與伊朗SKT公司合作建廠，進(jìn)口奇瑞汽車散件（SKD）在伊朗組裝轎車。這是中國(guó)自主品牌轎車首次以SKD方式進(jìn)行海外生產(chǎn)。為此，奇瑞成立了伊朗項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)人張貴兵帶領(lǐng)十余名技術(shù)人員參與建廠，并由奇瑞的員工對(duì)伊朗工廠的技術(shù)人員和生產(chǎn)工人進(jìn)行培訓(xùn)。三個(gè)月后，組裝廠制成了第一輛車。

　　但是在伊朗的運(yùn)作并非一帆風(fēng)順。2005年春，奇瑞伊朗工廠的員工發(fā)現(xiàn)新車質(zhì)量偏離了預(yù)定目標(biāo)。事態(tài)嚴(yán)重，現(xiàn)場(chǎng)所有人員一起制定了控制、提升汽車質(zhì)量的計(jì)劃：首先，嚴(yán)守新車輛廠關(guān)，所有車輛必須經(jīng)過奇瑞現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)保人員的100%確認(rèn)。其次，著手培養(yǎng)海外工廠的檢驗(yàn)員，建立現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制體系。最后，整理所有質(zhì)量信息并安排專人跟進(jìn)生產(chǎn)流程。5個(gè)月后，奇瑞伊朗工廠逐步改善和穩(wěn)定了車輛生產(chǎn)和品質(zhì)管理水平。然而，當(dāng)新車投放伊朗市場(chǎng)時(shí)，奇瑞再次遭受了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

　　伊朗的氣候條件非常獨(dú)特，夏天氣溫很高，首都德黑蘭基本上每天都能達(dá)到40度，這對(duì)奇瑞車的空調(diào)系統(tǒng)造成了極大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，當(dāng)?shù)亟煌ㄖ刃蚝懿睿�不但堵車�?yán)重，馬路的坡度也非常大，對(duì)汽車離合器的磨損很大。由于此前沒有充分考慮到這些問題，奇瑞車的空調(diào)和離合器都出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，招致客戶的強(qiáng)烈抱怨。根據(jù)這個(gè)區(qū)域的特殊情況，奇瑞馬上進(jìn)行了技術(shù)調(diào)整，解除了危機(jī)。奇瑞從中意識(shí)到：在開拓新的市場(chǎng)時(shí)，一定要事先進(jìn)行適應(yīng)性實(shí)驗(yàn)。

　　與伊朗合資以后，奇瑞開始在東南亞建立生產(chǎn)基地。2003年11月12日，奇瑞與馬來西亞阿拉多公司簽訂了價(jià)值2340萬美元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。這也是中國(guó)轎車業(yè)首次向海外公司收取巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。奇瑞同時(shí)授權(quán)阿拉多公司制造、組裝、配售和進(jìn)口代理奇瑞汽車，并以此為跳板進(jìn)人東盟市場(chǎng)。2005年，阿拉多公司引進(jìn)3款奇瑞新車，并到2006年完成了所有6款奇瑞車型的引進(jìn)工作。

　　2005年，奇瑞在印度尼西亞建廠，在消除文化差異方面，也曾經(jīng)頗費(fèi)周折。印度尼西亞人對(duì)待工作的態(tài)度相對(duì)松散，周末習(xí)慣休息。為力爭(zhēng)早日實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，奇瑞希望當(dāng)?shù)貑T工周末加班，遭到對(duì)方的堅(jiān)決反對(duì)。最后雙方達(dá)成協(xié)議，周末中國(guó)員工加班工作，對(duì)印尼人則不強(qiáng)求。在中國(guó)員工敬業(yè)精神的感染下，許多印尼工人反而主動(dòng)加人了加班隊(duì)伍。最后，從正式簽訂合同到第一臺(tái)車成功下線，僅僅用了四個(gè)月的時(shí)間。

　　在東南亞市場(chǎng)建設(shè)生產(chǎn)基地的同時(shí)，奇瑞也將觸角伸向了東歐國(guó)家。2004年，奇瑞在俄羅斯新西伯利亞市建廠組裝奇瑞汽車。目前，俄羅斯是奇瑞最大的出口市場(chǎng)，占奇瑞出口的43.65%。

　　發(fā)展全球經(jīng)濟(jì)尚

　　奇瑞國(guó)際化的另一個(gè)重要方式是發(fā)展海外經(jīng)銷商。2004年北京國(guó)際車展期間，以色列最大的汽車零配件經(jīng)銷商之一―BENNYMOSHEKADURI與奇瑞簽訂了轎車進(jìn)口協(xié)議，約定從2005年初起在以色列銷售中國(guó)汽車，這也是奇瑞拓展歐美市場(chǎng)的開端。

　　2004年8月，奇瑞邀請(qǐng)31家歐洲汽車經(jīng)銷商前往意大利都靈，試駕由意大利設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)的奇瑞新車型。2004年12月14日，奇瑞與美國(guó)夢(mèng)幻汽車公司(VisionaryVehicles）簽署協(xié)議，約定2007年向美國(guó)出口25萬輛奇瑞汽車。2005年4月底，奇瑞利用上海車展召開了海外經(jīng)銷商大會(huì)，同年5月，發(fā)起“海外經(jīng)銷商考察月”。通過這些活動(dòng)，奇瑞與海外經(jīng)銷商逐步建立了貿(mào)易聯(lián)系。2005年5月，奇瑞從古巴經(jīng)銷商處獲得了一次性購(gòu)買1000輛轎車的大訂單。

　　為了有效管理經(jīng)銷商，奇瑞采取了“剛性政策”和“保姆式服務(wù)”。在亞太市場(chǎng)，許多東盟地區(qū)國(guó)家與中國(guó)政府關(guān)系密切，往往通過各種渠道獲得奇瑞品牌的代理權(quán)。對(duì)此，奇瑞嚴(yán)格把關(guān)，詳細(xì)制定了合同條款，并且每年簽訂銷售協(xié)議，達(dá)不到銷售目標(biāo)的就取消代理權(quán)，另外也明確制定了獎(jiǎng)懲指標(biāo)。新加坡的一家經(jīng)銷商，就是在這樣的要求下，3個(gè)月打造出了標(biāo)準(zhǔn)的45店，并請(qǐng)來福特的銷售高管，組建了16人的專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

　　2006年3月，奇瑞發(fā)現(xiàn)一家哥倫比亞經(jīng)銷商每月都在60臺(tái)的銷量上停滯不前。原來，該經(jīng)銷商55%的轎車銷量都集中在哥倫比亞海拔3000米的高原地區(qū)。高原氣壓低、氧氣稀薄，奇瑞轎車在那里打不著火，動(dòng)力性不足，因此銷售受阻。出于這個(gè)原因，這家經(jīng)銷商索性放棄高原地區(qū)，死守高原外的市場(chǎng)，導(dǎo)致銷售不暢。奇瑞哥倫比亞市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人立即著手解決問題，在發(fā)動(dòng)機(jī)公司、采購(gòu)公司和汽車工程研究院的合力攻關(guān)之下，汽車性能有了改善。該經(jīng)銷商當(dāng)即提出了年銷售1000臺(tái)的目標(biāo)。

　　切入成熟市場(chǎng)

　　奇瑞將2005至2010年視為第二次創(chuàng)業(yè)階段。奇瑞的造車?yán)砟睿�也從關(guān)注品質(zhì)轉(zhuǎn)向“更安全、更節(jié)能、更環(huán)保”的人文關(guān)懷層面。隨著不斷研發(fā)出更具國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，奇瑞同時(shí)加大了拓展歐美市場(chǎng)的力度，進(jìn)人方式依然是尋找當(dāng)?shù)睾献鞣剑�以求共贏。

　　比如，克萊斯勒公司的車大多屬于高油耗型，經(jīng)濟(jì)型小車幾乎沒有，因此在北美市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退。在連續(xù)宣布減產(chǎn)后，克萊斯勒集團(tuán)轉(zhuǎn)而實(shí)施小型車戰(zhàn)略。奇瑞在小型車領(lǐng)域的技術(shù)積累以及成本優(yōu)勢(shì)，吸引了克萊斯勒。2005年12月，雙方簽署了貼牌生產(chǎn)小型汽車，并出口到美國(guó)的框架協(xié)議。此外，新車還將在中國(guó)和東南亞、歐洲和中東等市場(chǎng)銷售。

　　2006年，奇瑞推出了自主研發(fā)的變速箱。擁有了自己的發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱，奇瑞真正具備了可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，也更助力進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在實(shí)現(xiàn)自我供給之后，奇瑞開始進(jìn)人全球零部件采購(gòu)體系。同年，奇瑞發(fā)動(dòng)機(jī)獲得5000臺(tái)美國(guó)訂單，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)自主品牌發(fā)動(dòng)機(jī)零出口的突破。6月6日，奇瑞推出了中國(guó)首款酷越車NewCrossove奇瑞V5，平均售價(jià)2.5萬美元。相對(duì)于美國(guó)的同類產(chǎn)品，奇瑞新車有著物美價(jià)廉的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。從2007年起，包括這款車在內(nèi)的五款車型將在美國(guó)銷售。

　　未來的挑戰(zhàn)

　　截至2006年11月，奇瑞轎車已在海外6個(gè)國(guó)家建立了7個(gè)工廠，在20個(gè)國(guó)家擁有了經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。在強(qiáng)手如林的國(guó)際汽車市場(chǎng)上，遲來的奇瑞可以說創(chuàng)造了一個(gè)不小的奇跡。這個(gè)奇跡或可歸于兩個(gè)因素：

　　其一，產(chǎn)能和銷量領(lǐng)先的廠商出口受限。一汽、東風(fēng)、上汽等在與大眾、通用、日產(chǎn)等跨國(guó)公司合資建廠時(shí)，簽署了限制出口的協(xié)議，比如不能出口到對(duì)方母公司已有銷售的區(qū)域，或出口必須得到對(duì)方的同意。因此，它們雖然占有很大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，卻由于沒有自己的品牌和核心技術(shù)，錯(cuò)失了國(guó)際化的機(jī)遇。某種程度上說，這讓后起的奇瑞、吉利、華晨等自主品牌企業(yè)有了更多的機(jī)會(huì)。

　　其二，也是最為重要的原因是，從1999年成立以來，奇瑞始終致力于自主創(chuàng)新、打造自主品牌。采取的策略是利用國(guó)際化技術(shù)資源，聯(lián)合開發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。比如，與世界著名汽車設(shè)計(jì)公司奧地利AVL共同開發(fā)奇瑞的18款發(fā)動(dòng)機(jī)，還重金聘請(qǐng)海外專才參與奇瑞的汽車研發(fā)。2005年10月31日，奇瑞推出新一代發(fā)動(dòng)機(jī)ACTECO，成為中國(guó)轎車的第一個(gè)“中國(guó)芯”。迄今，奇瑞自主開發(fā)并擁有了整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱三大核心技術(shù)，以及從微型轎車到中高檔商務(wù)車的系列車型。

　　然而，目前奇瑞的銷量主體依然在國(guó)內(nèi)，產(chǎn)銷規(guī)模尚小，它的國(guó)際化也只是剛剛開始。通用、豐田、福特等跨國(guó)巨頭通過全球范圍內(nèi)整合資源，布局研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、汽車金融服務(wù)體系，早已獲得了系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，超越它們無疑相當(dāng)困難。作為中國(guó)新興的汽車制造企業(yè)，奇瑞的趕超之路依然漫長(zhǎng)而艱難。但是奇瑞堅(jiān)持自主品牌、自主研發(fā)、海外建廠和拓展經(jīng)銷并舉的國(guó)際化道路，無疑為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展提供了很好的借鑒。

　　作為中國(guó)新興的汽車制造企業(yè)，奇瑞的趕超之路依然漫長(zhǎng)而艱難。但是奇瑞堅(jiān)持自主品牌、自主研發(fā)、海外建廠和拓展經(jīng)銷并舉的國(guó)際化道路，無疑為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展提供了很好的借鑒。