年終，寫給企業高層的執行力諫言

     風雨一載又年終。今天就企業在經濟蕭落時期進行內部整理中，表現出來的一些突出問題說出來，與大家共勉。文章將以我參與調查、研究、指導過的某大型企業為案例，主要談談執行力方面問題。

      1、公司員工整體的執行力沒有完全發揮出來，公司以前不太重視管理，好多人認為管理是“萬精油”、“小兒科”、“是誰都可以干的事”，致使干部管理力和領導力的發揮受到了影響。執行力其實就是貫徹力度，對于干部來說就是管理力和領導力，對于員工來說就是完成具體任務的能力和效果。愚以為，管理是第一位的，是位居生產、技術、設備、資金等環節之前的最能動的因素，是整合企業各種資源有力而必須的工具。沒有管理，各種資源再豐富都不能有效利用，形成合力。所以公司加大管理力度，不斷提高干部的管理水平和員工的執業水平首當其充。

    公司常發生產品質量問題，就是員工執行力弱的具體表現。質量問題的發生不是由于設備落后，也不是由于技術水平差，而問題出在干部管理力和員工工作力上。某公司曾發生了一起混料質量事故，原因首先是管理層對下級的工作職責是否指令明晰、到位，第二是執行的員工和上級溝通是否充分，他的責任心盡到了沒有。解決質量問題，愚以為當建立機制，重獎重罰，獎罰分明，設立專項經費，實行懸賞制度，對于攻克質量瓶頸或排除了重大質量隱患的員工，按等級最高可一次性獎勵數萬或上十萬元，或者按照其創造的經濟價值或挽回的經濟數額，設定一定比例對其進行獎勵。反之進行重罰，讓其在經濟上遭受較大損失，感受到失職造成的嚴重后果，起到殺一儆百的作用。

     以前某公司對質量的獎罰也有，但力度不大，且均布化，獎罰程度差距懸殊不大，對表現好的人員失去了激勵作用。重獎重罰的做法雖然讓公司增加了成本投入，但相對質量事故一次讓公司損失幾十萬元，甚至上百萬元要強許多，這樣防患于未然比亡羊補牢更明智一些。同時還能很有效的促進質量文化氛圍的形成和內化，達到長治。

     2、公司管理層和基層員工在執行過程中不能把公司高層的高端愿望（指令）進行準確有效地解碼和細分。比如公司提出質量、誠信方面的價值觀，樹立“市場觀、客戶觀”的意識，具體到工人應該怎樣做，技術人員應該怎樣做，管理人員應該怎樣做，生產、技術、計劃、人事、財務、保障等各個職能部門應該怎樣做，有的部門和人員不會把高層指令分解成符合本崗位實際的小指令和具體動作，執行起來當然只能是務虛不務實，盲目不到位了。

     3、公司中層幫助高層發現問題、分析問題、解決問題、反饋問題的主動性和能力不強，這是執行力弱的又一表現。一件事情往往需要公司高層領導的親自推動才能成行，如某公司現行的競聘上崗、幫困基金、干部的超越級任用等人性化的做法，都是這樣。試想以前公司早就存在這樣的問題，卻無人發現、反饋和身體力行。這就說明公司的事情，都要等著公司領導去發現、去解決、去推動才行，其他各層的執行力都失去了主動性和創造性。

     中國人能把宇航員送入太空，是由于國家領導人的親自關懷和推動，但中國人有時卻連一個電池都造不好，難道造電池也要國家領導人親自推動其執行才行？

     4、在管理層中存在“執行力僅僅是基層員工的事情”的錯誤認識。公司各層次都要重視和不斷反思自己的執行力。公司常有出了問題只怪別人，不反思自己的現象。公司高層的指令到達中層，再到達主管，再到達具體操作的員工，貫徹的力度是否衰減，信息指令是否準確無誤地被傳遞，信息傳達是否暢通，執行的效果是否很快得到回報。這些是執行過程中的幾個重要環節，這和每個層次的員工都很有關系，其中每一個員工的執行不力都會使指令執行出現偏差或錯誤，所以當出現問題時也就不能只怪哪一個員工了。

     5、當公司員工的執行力到達一定強度、企業供應鏈十分完備的時候，可以考慮企業是否可以上馬ERP企業資源計劃系統，加大公司信息化管理的進程和力度，進一步有效加強資源整合。當然這是一個龐大的工程，需要花費較大的精力和財力，適時投入也是一個問題。