筆者所在的深國投商用置業有限公司，其第一大股東為深圳國際信托投資有限責任公司，主要在全國范圍內開發商用地產。戰略聯盟合作者有世界500強零售業巨頭美國W公司、美國最大的商業地產S公司、東南亞著名商用產業公司新加坡C公司和美國最大的影音娛樂公司W公司等。因為工程涉及的國際合作范圍廣，投資額巨大，影響力巨大，而作為投資方和建設方，即通常所說的甲方，在已經擁有自己較堅實全面的工程專業技術和管理力量情況下，應如何有效實現對建設工程的專業化管理呢?

　　由于工程項目自身的特點，決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、成本及質量等指標。作為甲方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會效益。我認為，以下三個環節是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的：即設計階段的成本控制、技術協調及危機管理，下面分別論述。

　　階段成本控制

　　設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%.由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

　　在工程設計實例中發現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發揮和利用自己的技術優勢，應認真審核設計，及時發現問題，以免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。

　　針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優化以降低工程造價。