咨詢工程師工程項目組織與管理復習指導五

第五章工程項目的管理組織

　　考試要點：

　　1.了解項目管理組織的作用與影響因素，項目管理組織體系的構成和技術支持。

　　2.熟悉工程項目管理組織的基本原理，組織結構確定的依據與原則。

　　3.掌握管理組織的建立步驟，工程項目管理組織結構的基本形式。

　　第一節項目管理組織的作用與構成

　　一、項目管理組織的作用與影響因素（了解）

　　（一）組織的含義

　　通常認為組織有二個方面的含義：

　　①表現為組織形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機整體；

　　②表現為組織行為，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。

　　（二）項目管理組織的作用

　　從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標的實現。主要體現在：

　　①合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率；

　　②管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成；

　　③合理的項目組織可以優化資源配置，避免資源浪費；

　　④有利于項目工作的管理；

　　⑤有利于項目內外關系的協調。

　　（三）影響項目組織結構的因素

　　影響項目的組織結構因素主要有兩大來源，一是來自項目管理組織外部，一是來自項目管理組織的內部。

　　1.來自項目管理組織外部的因素

　　（1）國際通行的項目管理方法與慣例。

　　（2）國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。

　　（3）項目的經濟合同關系與形式。

　　（4）項目管理的范圍，以及項目的種類、規模、性質和影響力。

　　2.來自項目管理組織內部的因素

　　（1）公司的組織管理模式與制度。

　　（2）公司的項目管理方式。

　　（3）公司內領導層及各部門之間的運作方式

　　（4）公司內對項目運作的理念與企業文化。

二、項目管理組織體系的構成（了解）

　　（一）直接管理子系統 直接管理項目子系統主要是指在項目管理體系中直接負責項目實施與完成的有關項目業務部門。主要包括：綜合管理、范圍管理、質量管理、進度管理、費用管理、營銷管理、溝通管理。

　　（二）服務支持子系統

　　項目服務支持子系統是指項目管理體系中為保證項目的完成在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務與支持的部門單元。主要包括：人力資源管理、項目財務管理、行政與后勤管理、項目合同管理、項目信息管理。

　　三、工程項目管理組織的技術支持 （了解）

　　（一）項目管理與社會技術支持的關系

　　⑴項目管理組織內的資源來源于社會。

　　⑵充分利用社會的技術支持，有利于提高社會對工程項目的參與程度，有助于取得社會的理解和支持。

　　⑶項目的管理組織隨著社會的變化而變化。

　　⑷合理利用社會的技術支持，有利于提高工程項目的整體水平，降低綜合成本。

　　（二）工程項目管理社會技術支持的種類 ⑴專業技術支持。

　　⑵管理技術支持。

　　⑶宏觀知識支持。

　　⑷技術經濟與財務分析的支持。

　　⑸法律、國際貿易等。

　　（三）工程項目技術支持的管理

　　⑴專業機構的交流與聯系。

　　⑵松散的專家網絡。

　　⑶專家庫系統。

　　⑷專家委員會。

　　⑸顧問體系。

　　第二節工程項目管理組織結構的確定

　　 一、工程項目管理組織的基本原理 （熟悉）

　　（一）組織構成 在項目的組織構成方面，要注意把握兩個關系：一是管理層次與管理跨度的關系；二是部門職能與部門劃分的關系。

　　1.管理層次與管理跨度的關系

　　（1）管理層次。管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。

　　管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協調層是決策層的重要參謀、咨詢層；執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。

　　一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。

　　（2）管理跨度。管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數。

　　（3）管理層次與管理跨度的關系。一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。

　　2.部門職能與部門劃分

　　（1）部門的劃分。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現部門內事務太多，部門管理困難等問題。

　　（2）部門職能的確定。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。

（二）組織活動原理

　　在研究項目組織活動的問題時要注意四個方面的問題：

　　（1）組織要素的有用性；

　　（2）要素相關性；

　　（3）要素的能動性；

　　（4）運動規律性。

　　二、工程項目管理組織結構確定的 依據與原則（熟悉）

　　（一）管理組織結構確定的依據

　　⑴項目自身的特點。

　　⑵承擔項目公司的項目管理要求與管理水平。

　　⑶委托方的要求。

　　⑷項目的資源情況。

　　⑸國家的有關法規。

　　（二）管理組織結構確定的原則

　　⑴工作整體效率原則。

　　⑵用戶至上原則。

　　⑶權職一致原則。

　　⑷協作與分工統一的原則。

　　⑸跨度與層次合理的原則。

　　⑹具體靈活的原則。

　　三、工程項目管理組織的建立步驟 （掌握）

　　⑴確定合理的項目目標。

　　⑵確定項目工作內容。

　　⑶確定組織目標和組織工作內容。

　　⑷組織結構設計。

　　⑸工作崗位與工作職責確定。

　　⑹人員配置。

　　⑺工作流程與信息流程。

　　⑻制定考核標準。

　　（可以考單選題，也可考多選題。）

第三節工程項目管理組織結構的 基本形式（掌握）

　　一、職能式

　　（一）職能式的組織形式

　　項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。

　　職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業等方面要求不寬的情況下，根據項目專業特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中經常見到。

　　（二）職能式組織結構的優點

　　⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。

　　⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。

　　⑶當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

　　⑷項目團隊的成員有同一部門的專業人員作技術支撐，有利于項目的專業技術問題的解決。

　　⑸有利于公司項目發展與管理的連續性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目的管理與發展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

　　（三）職能式組織結構的缺點

　　⑴項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經理的約束顯得更為無力。

　　⑵項目團隊中的成員不易產生事業感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。

　　⑶對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。

　　⑷不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。

　　⑸項目的發展空間容易受到限制。

　　二、項目式

　　（一）項目式的組織形式 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規定的權限內進行管理。

　　（二）項目式組織結構的優點

　　⑴項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。

　　⑵團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發揮。

　　⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。

　　⑷項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。

　　⑸項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。

　　⑹項目團隊內部容易溝通。

　　⑺當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。

　　（三）項目式組織結構的缺點

　　⑴容易出現配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現項目內部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的現象。

　　⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。

　　⑶項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現溝通不夠和交流不充分的問題。

　　⑷項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當的精力進行考慮，影響項目的后期工作。

　　⑸由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

三、矩陣式

　　（一）矩陣式的組織形式

　　矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。

　　根據項目團隊中的情況，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。

　　⑴弱矩陣式項目管理組織結構

　　一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協調員負責協調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。

　　⑵強矩陣式項目管理組織結構

　　這種模式下的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。

　　⑶平衡矩陣式項目管理組織結構

　　這種組織結構形式是介于強矩陣式項目管理組織結構與弱矩陣式項目管理組織結構二者之間的一種形式。主要特點是項目經理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應的項目中的任務。此時的項目經理與上級溝通時不得不在其職能部門的負責人與公司領導之間做出平衡與調整。

　　（二）矩陣式組織結構的優點

　　很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優點如下：

　　⑴團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。

　　⑵團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。

　　⑶各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。

　　⑷提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環節。

　　⑸相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。

　　⑹在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規定，不易出現矛盾。

　　（三）矩陣式組織結構的缺點

　　雖然矩陣式組織結構有許多優點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。

　　⑴項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。

　　⑵信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現交流、溝通不夠的問題。

　　⑶項目成員處于多頭領導狀態。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。

　　四、復合式

　　（一）復合式的組織形式 所謂復合式項目組織結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織形式中有職能式、項目式或矩陣式二種以上的組織形式；二是指在一個項目的組織形式中包含上述二種結構以上的模式，例如在職能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。

　　（二）復合式組織結構的優缺點

　　復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活，公司可根據具體項目與公司的情況確定項目管理的組織形式，而不受現有模式的限制，因而在發揮項目優勢與人力資源優勢等方面具有方便靈活的特點。

　　與此同時，復合式組織結構也因此產生了不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執行。

　　（各種形式的優缺點易考）

五、項目管理組織結構的變化 與組織結構的優化

　　（一）項目管理組織結構的變化 根據國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目各類人員的情況相互關系可以用下面表格的形式反映出來。

　　（二）項目管理組織結構的調整優化

　　1.管理組織結構調整優化的原因

　　（1）項目主客觀條件發生變化。

　　（2）項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變。

　　（3）實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。

　　2.各類組織形式的適合條件

　　不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目。一般地，小型、時間短、專業面窄的項目適宜采用職能式組織形式，而工作周期長，專業復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用矩陣式或項目式的組織形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織形式。如果項目在最初的組織設計時并沒有依據項目的特點而進行組織形式設計，那么就必須進行組織形式的調整。

　　3.項目組織再造原則與方法

　　（1）盡可能保持項目工作的連續性。

　　（2）避免因人調整組織設置。

　　（3）維護客戶利益。

　　（4）處理好調整的時機問題。

　　（5）新組織一定要克服原組織下需解決的問題