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網易專訪柳傳志：為培養接班人甘愿早放權十年

來源：網易財經發布時間：2011-11-07

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卸任董事長柳傳志功成身退

2011年11月2日下午，聯想集團宣布公司董事會成員進行調整，柳傳志卸任公司董事會主席，楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調整自2011年11月3日起生效。此外，為表彰柳傳志在任期內對公司的貢獻，委任柳傳志為聯想集團名譽主席及高級顧問。

網易財經：您為什么選擇在這個時間點要離開這個地方呢？

柳傳志：一個就是確實我覺得，聯想集團的這個成功基礎是穩定的，而且以后會不斷地往上走。特別是楊元慶購買了8億股的股份之后，他自己真正成為了這個企業的主人，他和管理層讓我們心里更放心了。再有一點就是，我在聯想控股里邊還有很多新的業務，希望我能夠去盡一份努力吧。原來這份事情就是有我可，沒有我也可，那邊可能我還可以多做點事，而且那個對我既是挑戰，也是快樂。所以我就轉戰到聯想控股去了。

網易財經：您這次退出有沒有想過，讓聯想集團按照您自己預定的、預計的一些方向走下去呢？

柳傳志：聯想集團原來定的這個目標，就是并購之前定的目標，希望5年，就是說從2005年到2010年，也就是5年的這個時間，應該能做到有一個好的業績表現。除此以外，是希望中國人能領導一間國際化的企業。現在這個，就是處于這個CEO的位置，現在這兩點我覺得基本上都能做到了。而這個領導這個國際化的企業的一個標準，就是楊元慶能領導這個國際化的企業，不僅把現在碗里的飯吃好，就是當前的業務做好，還能把鍋里的飯能夠吃到嘴，就是未來面臨著新的挑戰，在這方面要有好的戰略部署。這些事情我認為都做得還是相對比較成功的，所以說這個陣腳我認為基本上是站穩了，他們沿著這個路走下去，就是不僅要做一個有很好利潤的一個國際化企業，而且能夠做到有技術創新，業務模式創新，能夠在這個，又能形成很好的品牌的這么一間IT企業，這是預定的方向，我覺得他們會沿著這個方向走得很好的。

網易財經：您對聯想集團還有什么新的期待呢？

柳傳志：期待就是希望在通過技術上的突破，業務模式的突破，能夠不僅僅是在通過毛巾擰水的方式，在管理上做得更好的方式擴大我們的絕對利潤，而且能夠在其他方面能夠有所突破，能夠成為一個真正的領導者。

網易財經：您有什么憂慮、擔心嗎？

柳傳志：因為真的要成為一個行業的領導者，其實風險還是很大的。在這里邊第一個就是，積累上底蘊要豐厚。什么叫底蘊？你比如，要好的品牌。今天聯想在國際上，在我們這個行業里占到了第二的位置，但是品牌并不能認為是一個非常知名的一個很強的一個品牌。因為在中國占的這個營業額占了百分之四十幾，這占了很大的一塊，再加上我們又主要做的是大客戶的業務，商業客戶的業務，所以在品牌的建設上還是很薄弱的。另外，在平板電腦，就是新的移動互聯網的這個產品方面，其實上還是要花很大的力量才能夠到前面，且不說超前去領導。但是你真要去局部超越，風險會小一點，你如果另辟蹊徑，走一條新的路的話，走得不好會全軍覆沒的。因此領導人必須要慎重考慮自己的這個業務發展的比例。在什么情況下，什么部分可以一寶押上去，大幅度超越，什么事情上要更謹慎一點。這種總體策劃的能力，實際上是要楊元慶領導的這個團隊還是要認真去做的，而且要盡量做的時間長。就是從現在往遠了看，比如做幾年的規劃，中間要不斷地調整，那樣做下去以后，會可靠一些。如果臨時很著急的做一個規劃，立刻就要動，還說什么快壓倒一切，這樣做都是會很有危險的。

復出兩年柳傳志給自己打高分

柳傳志在2011年11月份的這次卸任，并不是他聯想征程路中的第一次交棒。早在十年前，柳傳志就已經開始有計劃地進行“急流勇退”。他先是在2000年的時候離任聯想CEO，而后又在2004年聯想收購IBM個人電腦業務后，離任董事長，把公司發展的接力棒交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想出現了9000多萬美元的巨額虧損。結果，柳傳志不得不在2009年2月重出江湖再次掌舵聯想，以期扭轉頹敗局面。

網易財經：我們看到您復出擔任董事長至今正好是33個月，聯想集團的股價漲了有兩倍，它的PC份額是漲到了，

柳傳志：13.5%，從7%左右漲到13.5%.

網易財經：對，然后是一倍多。

柳傳志：對。

網易財經：從外界看來，包括這些數據都可以評價出來您是成功的。那您個人是怎么評價自己的復出呢？

柳傳志：近兩年的復出，我昨天也是人家問我的時候，我給自己打了挺高的分數，打了98.95分，（導視）說為什么還留了1分多呢？我說那1分多是應該留給楊元慶的，楊元慶打了99.99分。因為在整個的過程之中，他要做的工作可能更難、更辛苦。總體上的結果我們認為還是比較滿意的，滿意的一個重要原因就是每次在開董事會的時候，他們管理層的預算，總是得到了大幅度的超過，是為什么呢？因為他們在制定預算的時候，這個預算已經是帶有很大挑戰性的了，是因為各個部門都把最壞的情況考慮進去，拿出辦法去應對，然后做出來的這個預算。到最后的時候，實際上沒有一次是最壞的情況同時出現，所以它總是會超出了預定的計劃。所以這個事情就是越做越扎實，真的是做到了想清楚了再承諾，承諾了就要做到。因此從上邊給董事會的這個承諾都是他們想清楚的，而他們的下級又把每一件事情對他們的承諾都想得比較清楚，所以整體做下來就比較通暢。

網易財經：回望這次復出，您認為您所做的不足之處是哪些呢？

柳傳志：這個兩年多，就是按照我自己預定的計劃是還是比較圓滿的。對絕對的不足之處當然是有的啦，就是我其實投入，如果我能夠更多的到全球跟各地的員工多接觸，更多地去深入到下層再去宣傳企業文化等等，那就會更好一些。但是因為我自己原來定的時間量就這么多，其他時間我要分擔去做別的工作，所以這么講也就不算什么不足之處了。

網易財經：我們看到2008年的時候，全球經濟危機的時候，聯想的業績是出現了下滑。2010年的時候，經濟同樣出現了一些探底的情況，但是我們看到聯想的業績反而增長得非常迅猛。這中間出現了什么問題，讓聯想發生了那么大的變化呢？

柳傳志：就是2008年的那個業績下滑，我一直說，那個金融危機實際是個導火索，聯系業績，而不是炸藥筒。炸藥筒是本來一直存在的，那就是說管理上的問題，文化磨合的問題。就是沒有這個導火索，加上沒有那個金融危機，早晚它也是要下滑的。而后來就是把這個炸藥筒取消了，這個基礎打扎實了，所以即使有導火索出現，那就未必爆炸了，沒什么可炸，要炸也是很小的一下，所以這個整體上就發展的比較好。而與此同時，除了我們做得比較好以外，正好我們的競爭對手也犯了一些相關的也犯了一些錯誤吧，這個可能我們就是顯得會更好一些，未必全是我們自己的功勞。

網易財經：柳總，2009年2月9號的時候我們網易財經采訪過您，您當時說只有在聯想集團成功的時候您才會退出，現在您的退出是不是說明聯想集團是成功的呢？

柳傳志：我覺得并購PC應該算是成功了。一個業績確實有突出的表現，還有一個就是楊元慶確實領導著一支非常團結的，而且能夠非常強的，一個國際化的領導層，而且有一套制定戰略的制定方法，能堅定的執行，另外員工整個的隊伍也有一個很好的價值觀，有好的企業文化，整個員工的士氣高漲，在這種情況下，主要是后面的這幾條，我覺得應該算是成功了。

楊元慶給力柳傳志很放心

楊元慶，安徽合肥人，1986年畢業于上海交通大學，1989年在中國科技大學取得計算機專業碩士學位，同年進入聯想集團工作。2001年4月，時年37歲的楊元慶出任聯想集團總裁兼CEO.十年后的今天，楊元慶真正在聯想開啟了他的“少帥”時代。作為柳傳志最得意的門生，楊元慶曾經帶領聯想第一次問鼎亞太地區PC銷量冠軍，也曾頂住各方壓力完成了聯想跨國收購的大計，但也在2008年的“考試測評”中交出了巨額虧損的成績單。那么未來，楊元慶將在“后柳傳志時代”走出一段怎樣的聯想之路呢？

網易財經：您多次提到了楊元慶先生，您這次再次的把大旗傳給了楊元慶先生，您認為現在的他和之前的他有什么不同的嗎？

柳傳志：他以前做CEO就是一個很好的CEO，但是呢他在這個，在文化磨合方面，在處理這個復雜的人際關系上，這方面有一定的經驗缺乏之處。我和他相比，可能比如我年齡比他大一些，我又經過我文化革命啊，還有1984年剛辦企業的時候，計劃經濟和市場經濟體制碰撞中，很多很復雜的環境等等，在這邊又下了些心思，總結了一些經驗，所以處理這些問題呢，相對比他老道一點。而這段時間，這幾年，他也是磕磕碰碰，業務上也，就是在這個做董事長管理的時候，也是這個吃了不少苦頭，這些東西都對他后來的這個學習、提高、總結有非常大的幫助。這幾年下來以后，我覺得他已經完全是一個很稱職的董事長兼CEO了，對很多事情已經掌握得非常清楚了。

網易財經：之前您是把楊元慶先生的地位是提升到和您太太的重要度，然后一樣。您怎么會就是有這樣的想法？

柳傳志：不是，那天也是被人，就是話就趕到這個地方。就是這個記者問，我說楊元慶是我生命中的一部分。因為很多跟我一起這個從創業期間到發展中，并肩戰斗的人，都是讓我，給我留下了深刻的記憶，好多事情當時都能回想起來跟他們怎么在一起做的。楊元慶這個這么多年呢，更是占了我這個生命中的很大一部分。我跟我太太也是很不簡單的，就是當年我們是大學同學，一起到農場去勞動，也是同甘共苦的。所以在這個所謂生命中的一部分，都是說當閉上眼回憶起你人生的某一段的時候，這個人起過哪些哪些作用，所以這樣來比的話，就是說楊元慶的重要性，在我生命中也是非常重要的這么一個人物。

培養接班人柳傳志放權早十年

網易財經：在中國第一批企業家里邊，比較頭疼的一件事就是尋找接班人的問題。您給其他的企業家有什么就是可借鑒的經驗嗎？

柳傳志：因為大多數的國營企業不存在著這個找接班人的問題，因為那是組織上定的事兒。只有民營企業，而民營企業這個家族企業大概占一大半以上，他們一般的是從家里邊去選候選人。像股份制企業里邊，像阿里巴巴呀，像這個包括了像這個蒙牛啊什么的，我講就是這些企業吧。包括郭廣昌的這個復星等等，郭廣昌還年輕啦，馬云也都很年輕啦，就是這種企業，可能都還有，有這種接班的問題。那么因此呢，當這個接班的時候，大概就應該把這個后邊的年輕人的這個有可能接班的人，要進行反復的考察。當符合基本條件以后，也是這個第一把手不要等到到最后的時候再來解決，而是留下十年之間的時間，就開始放權（導視），讓他們去表現，從中然后可以進行調整。不然的話到最后的時候，這個你覺得不合適，你連更換的力量都沒有。

這個康熙最后這個去世的時候，他的這個幾個兒子發生了這種很不愉快的現象。其實呢，康熙是個能力很強的人，他的兒子里邊也有能力很強的人，如果早點在康熙在的時候，就能夠讓他們充分的這個表現出來，能夠讓他們接班，這樣的話，就不至于發生這個幾個兒子想斗的這種悲劇。當時為什么康熙不愿意呢？還是太想自己實際操作，自己把權力握得太緊。如果我要是為了后邊聯想長遠的發展，我自己并不想把權力全都握在自己的手里，我就可以那么去做。妨礙這么去做的，主要是當時的第一把手是對權力和對自己的地位的這個看法問題。如果你想這個自己要特別突出自己的地位的話，那你就不會這么做了。

網易財經：我聽到聯想一直是希望號稱是要做一個“沒有家族的家族企業”。那為什么就是不讓自己的子女進入到企業里邊呢？

柳傳志：不是號稱，是努力在真的往那么去做。這個如果子女進了公司就變成真的是有家族的家族企業了。這家族企業的好處呢，就是讓人們更有事業心，能夠一代代的相傳。不好處就是，它實際會妨礙了其他有能力的人的這個積極性，或者會任人唯親。如果假定你說把這個自己的孩子放到一塊競爭的話，都會受委屈。外邊的人會覺得自己這個領導人肯定不公平，而自己的孩子也會覺得，你壓制著他等等，除非你干脆明確就是他接班。我覺得這個孩子真的有能力的話，在哪兒都可以工作，而這個聯想里邊干脆就是大家這個從賽馬中識別好馬，完全在一個起跑點上一起跑，這樣會讓更有能力的人有充分的表現。我相信假定真的是早年我就非要把自己的兒子，或者領導人的，我們這些老同事的孩子放在這兒的話，會嚴重的壓制住其他人的積極性的。

網易財經：現在聯想已經是發展到現在一個比較大的一個規模的企業，有沒有想過就是讓自己的孩子能夠來接任企業呢？

柳傳志：沒有，沒有。因為現在都，別人都這個年輕同志做得非常之好，我的孩子跟這個企業的領導同事和以及中層同事關系都不錯，大家都是朋友。我希望他們能夠到，聯想有的時候是文化課呀什么的，我都是希望他們來聽，通過這個能夠提高自己的管理能力，這些都是我愿意的，但是絕不愿意他們進入到聯想里面擔任什么職務。

網易財經：您不愿意，孩子有沒有希望說能夠您允許他進入這個企業呢？

柳傳志：我的女兒從美國回來的時候，曾經一度說，希望能夠給我當一年的翻譯。她就是說一邊當翻譯，一邊這個能夠主要是學習學習工作方法，我覺得這個根本不可能，所以她也只能作罷了。因為我在家里邊，有時候經常也還是跟他們討論一些管理方法呀，一些這些方面的事情。當然他們也希望能夠這個對公司里邊有更深入的了解，但這種機會還是很多的，聯想凡是有這樣的這個會的時候，我都會跟這個公司里提出要求，請他們也作為這個旁聽者來參加什么的，我覺得這樣足夠了。

網易財經：其實很多人希望把自己的企業說給孩子的話，希望就是自己的想法能夠傳承下去，企業的精神能夠傳承下去。那您認為就是怎樣的一個接班人制度，然后是能夠將自己就是第一代創業者的思維能夠延續下去的一個辦法呢？

柳傳志：首先呢就是不從孩子里選，同眾多的其他人里選，肯定會要好得多的原因是，因為那里選擇的范圍就寬得多了，他就真的是憑人的德才來選，孩子里邊那就這么幾個對吧，那肯定是不如那么廣泛選擇的這個水準高，這是一。一個就是平臺中要有這個物質上的激勵的平臺，讓那個未來的接班人能成為這個企業的物質上的主人。還有一個就是文化上，精神上的主人。就是說讓他真的覺得這個公司，我在這里邊起著最主要的作用，并不是柳傳志永遠起作用的，一定要讓他們有這個感覺。然后就是文化的傳承呢，是這個非常之強的，就是這個公司愿景是什么，我們都是在為這個愿景在努力，從現在開始起，就不僅是我在說，我們下邊接班的每個同事都在往這方面去做。如果你真的不能按這個愿景去做，你真的不能按這個文化去做，三年一調換，你就，實際你就不能夠這個擔任接班的這個位置。所以文化的這一點呢就是印象會非常深刻，一定要很求實的向著愿景進發，然后還有一定的還有物質力的保證等等。從產權機制上有保證，這么做我覺得就會形成一個機制了。這個機制到現在也確實未必完善，就像說的要做一個真的做一個沒有家族的家族企業也不是那么簡單的事情，就是說所選的人是不是真的合適，他們往下選，往下傳是不是真能傳得下去？別到了他這兒，他變成是有家族的家族企業了，那也不行啊，所以這些東西都是要經過時間考驗的。

網易財經：那既然是沒有自己的家族，怎么還會叫家族企業呢？

柳傳志：它是一個代言詞，家族企業的意思是事業心很強的往下傳承，用這個話，用家族企業來代表這個意思，沒有家族的意思是沒有自己姓氏、血緣的關系，就是沒有姓氏、血緣關系的企業，還要有很有，有家族企業那樣的事業心，要辦這么一個企業，就是這個意思。

網易財經：我們看到您給（聯想）控股下面的各個分公司都找了合適的接班人，那（聯想）控股的那個接班人您有考慮過嗎？

柳傳志：有考慮，我就是把他就是用這個巴菲特的做遺囑的法則來做的。巴菲特說他把他的遺囑是公開了的，不是到這個臨去世前再公開，他提前就公開了，但是呢他有一個說法就是三年一調整，因此我們這個誰來接班呀或者，也是提前就是公開，在最高管理層是公開的，這樣的話呢，他們大家好在一起配合。到了三年的時候不合適我就進行調整，合適就繼續發揚光大，這個比到臨時再做決定，我覺得要好得多。到臨時決定的時候，如果再發生矛盾的話就等于把矛盾交給了后邊的人。那不如現在早點來解決，所以這么做倒是挺順利的。

轉戰新疆場柳傳志攜控股欲上市

2001年，聯想進行股份制改造，采用了母子公司的結構方式。目前，聯想控股作為母公司，已下轄聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資和神州租車六家子公司。柳傳志在卸任聯想集團董事長之后，他將專注于聯想控股的業務。而在此前，聯想控股曾多次宣稱，公司的目標是在2014-2016年間實現整體上市。

網易財經：您之前說您要把主要的精力之后是集中在控股上面，您指的是，就是控股上市的這件事嗎？

柳傳志：對呀，（聯想）控股2014—2016年要上市。上市里邊要形成若干個這個產業中的先進企業，這些東西都已經布局了，而且都已經展開了，但是這里邊還有很多具體的工作要做。同時有很多年輕同志在親自把握著在做，就是像朱立南、趙令歡他們都在把著這些事在做。但是在這里邊我還是應該投入更大的力量和他們一起研究戰略，研究發展方向，研究人，研究文化等等。這里邊還有很多很多事情要做的。

網易財經：那您對控股成功的定義是怎么樣的呢？

柳傳志：控股的最后成功是希望它能夠實現愿景，愿景，控股的愿景是以產業報國為已任，就是說我們并不是把僅僅投資賺了錢就完了，我們最后還是希望以做成實業的，然后要做一個受人尊敬，值得信賴的公司，這一點就是指的是，比如說誠信啦，公益事業啦，環保啦等等，要做一個還有更有正氣的公司。另外一個就是要在諸多行業里邊，有好幾個行業領域里邊，我們有領先企業，是我們自己的領先，變成這么一個國際化，有國際影響的控股公司。有國際影響是一個很高的一個要求吧，因為你說什么叫有國際影響？聯想集團現在很大了，有國際影響嗎？我覺得還是不大的，我們希望它更大，大到了除了有一定的噸位以外，能成為一個家喻戶曉的品牌，所以離得還是差得很遠的，控股就差得更遠了。所以還有很多要努力的路程。

網易財經：聯想是以IT起家的，那就是現在我們看到它開始做，比如說服務業，然后再做農業，然后很多人就會覺得，就是其實這樣會很不專業，那您是怎么看待就是說它能在IT界做到很強大，然后它是否能在其他行業也做到很強大？

柳傳志：就是實際上控股只是下面有若干個產業，現在我們已經成功地做了幾個產業了，比如說楊元慶你不能認為他不專業，我們這兒有一間投資公司叫弘毅你聽說過嗎？你不能認為趙令歡他不專業，對吧？朱立南叫聯想投資，也是在這個風險投資里邊排在最前面的，你不能認為他不專業；陳國棟做的是這個房地產公司，他也是排在第一集團軍里邊的，你也不能認為他不專業；郭為是專做軟件服務啊，系統集成的，你也不能認為他不專業。所以所有人都很專業，那是為什么呢？是因為我在上面只是控股而已。而這些每個人呢，只要選準了人，有好的行業和產業，好的行業，選準了人，你給他平臺，給他以這個物質和精神的這個激勵，還有聯想的這些傳統的這個品牌、文化等等，都會等于給他以助力，還有足夠的資金條件，那么自然他們就能夠形成各個很好的領域。因此專業和不專業，專一化等等，其實是有條件的，就是首先我這個組織機構本身它就是一個子公司，大家都是各自是各自的公司嘛，怎么會不專業呢？如果在我這兒是一個事業部的方式，由我來決定一切，來領導他們，變成我來做總體戰略，像這樣的話，那就很難做到了。所以這跟這個組織形式，跟很多條件有關系的。

網易財經：我們看到就是和您一起當時打天下的人，很多人都開始退休，然后享受生活了。您對您的退休生活有什么期待嗎？

柳傳志：如果要是最愉快的安排呢，我想就是現在的工作，剩下20%，其他的時間就是去做我更高興愛玩的事情，跟這些老同事游山玩水，打高爾夫球，看書啦，看電視劇啊等等等等，但是呢比如有20%的時間，這個還保持腦子里有高度的活躍，我覺得那就挺好。如果當然你說到這20%也用不著的時候，那就老得就動不了了，那就另外一回事了。

【糾錯】