家電業期待上游拯救

來源：時間：2008-03-10 17:33:12

　　進軍上游產業，通過“上下通吃”整合資源，進而謀求在產業鏈上的主導地位，已經成為家電業自我拯救之途
　　
　　雖然連年虧損，但來自臺灣的中華映管還是成了競相合作的“熱門對象”。不久前，剛上任的中華映管董事長林蔚山表示，中華映管不排除與康佳交換股權的可能，類似去年與廈華的模式，加強上下游的結盟合作。
　　林鎮弘——林蔚山的前任——在2006年一度風光無限：成功控股廈華電子36%股權；投資2億美元在廈門建設液晶模組工廠；在深圳的模組工廠也已投產；在大陸完成了其8座工廠的布局。但這一切并沒有給中華映管帶來利潤增長，反而在去年賠了139億元新臺幣，創下臺灣面板史上單一公司最大虧損紀錄，直接導致了林鎮弘的下臺。
　　但對于廈華與康佳而言，與其合作的最大價值在于，他們都需要數量龐大的液晶電視面板，這正是位居全球液晶面板五強的中華映管可以提供的。
　　在四川，偏居一隅的長虹正在風風火火地組建中國第一條PDP（等離子）屏生產線。其與世紀雙虹（長虹集團等離子項目的實體運營公司）以及來自美國的投資公司將共同出資18億元，注冊成立四川虹歐顯示器件有限公司(簡稱虹歐)。此前，長虹剛剛以近1億美元間接控制了技術提供方韓國ORION 75%股權，而長虹等離子屏項目的總投資將超過8億美元。四川長虹在公告中指出，參與虹歐公司的目的，是將公司的平板彩電產業向上游進行戰略轉移，掌握關鍵器件的核心技術，以獲得平板電視的主動權。
　　其實，國內彩電廠商進軍上游面板市場早就不是個案，而已經成為集體行為。此前，2006年1月23日，TCL、創維、康佳、長虹四家彩電巨頭與深圳市深超科技投資公司各投資200萬元共同成立深圳聚龍光電公司，進軍平板液晶屏的上游制造領域。創維董事局主席兼CEO張學斌對《中國企業家》說：“創維參股的出發點，就是希望涉足核心部件。”
　　很顯然，搶占上游資源，以獲得相應的系統整合能力，已經成為了家電企業們“不約而同”的擴張方向。
　　
　　尋求新空間
　　
　　“企業做到百億規模之后如何能夠持續贏利并壯大？這是我現在考慮最多的問題。”正如張學斌所言，企業在逐漸壯大的過程中，總是要不斷找尋新的贏利空間，新的出路。而對于大多數中國企業來說，多元化和國際化的掌控能力仍面臨挑戰，圍繞核心產業展開“相關多元化”的產業鏈的拓展成為很多企業的現實選擇。
　　早在2005年3月，創維集團對外宣布首期投資2.4億元，發展6英寸半導體芯片項目。“進軍半導體是為涉足芯片設計奠定基礎，只有具備芯片設計能力的企業才能成為強勢企業。” 創維董事局主席兼CEO張學斌對《中國企業家》說，“把核心產業做強，必然需要向彩電業上游延伸，比如精密模具、半導體封裝。”
　　長虹早就覬覦上游產業鏈。長虹新帥趙勇上任不久即表示，電子產品分為“整機-關鍵部品-軟件”三個層次，長虹在鞏固整機領域實力的同時，將有選擇地進入關鍵部品領域(如平面顯示器、鋰電池)，合作是切入新產業的最佳方式。
　　而TCL的思路也如出一轍。TCL集團在2005年就專門成立了部品事業本部，專門發展上游附加值較高的領域。隨后接連與美國Infocus公司、韓國Bhflex公司和日本住友商事株式會社分別在光機項目、柔性電路板項目和顯示器方面展開合作。當時的TCL部品事業本部總裁胡秋生表示，TCL正在推進“產業鏈垂直整合”戰略。
　　進軍上游，已經成為行業共識。但由于資源有限，具體在切入的時候，不少企業紛紛不約而同地選擇從低端開始。比如TCL、創維都選擇了投資較小的半導體、小屏幕液晶模塊，投資額度均在2億－3億元之間。
　　“選擇從前端還是從后端做起，這取決于企業的資金和技術。在這兩個能力都不強的情況下，我們只能選擇從上游的‘下游’做起。”在張學斌看來，這并不意味著一直落后，而在于經驗積累和發力時機的把握。
　　那么，“向上走”究竟又能為企業帶來多大的新空間？
　　
　　抗風險
　　
　　向產業鏈上游滲透的最明顯好處在于，通過上下游的全盤掌控，降低了供給的風險，可以獲得更多的利潤空間，透過空調行業兩大巨頭的布局表現得再明顯不過。
　　目前，格力電器和美的電器已成為國內A股中，家電制造業內股價最高的兩只股票。4月12日，格力電器發布的年報顯示，2006年獲得凈利潤6.28億，同比增長近24%；而美的電器3月發布的年報也顯示，2006年凈利潤達5億元，同比增長超過30%。
　　漂亮的年報的背后，其實行業背景并不理想：銅等大宗原材料的成本持續三年大幅上漲；下游渠道強勢擠壓行業利潤；人民幣的升值幅度持續創新高；出口的匯率風險加大；行業產能擴張進一步加大供需矛盾。這也導致制造企業生產成本的大幅上升，行業毛利率明顯降低。
　　在這樣的“寒冬”下，存活下來并且活得很好的，恰恰正是格力和美的等擁有上游配套資源的企業。
　　在空調的產業鏈中，壓縮機是最關鍵的核心零部件，也是成本控制的重心。通過收購控股及與東芝合作，美的于1998年底進入壓縮機領域。格力電器也在2004年和2006年分兩次收購了珠海凌達壓縮機有限公司的全部股權。格力電器董事長朱江洪表示，“這將增強格力空調產業配套能力,降低成本，進一步提升空調主業的市場競爭力”。
　　效果很快顯現。自2003年下半年開始，受原材料價格上升和空調需求持續高漲的帶動，空調壓縮機價格也持續上漲，導致很多空調整機生產企業制造成本的居高不下。而在這個時候，格力和美的一方面分別與寶鋼、攀鋼等上游企業結成同盟以穩定原料價格，另一方面也深刻體會到了其自產壓縮機的好處，不僅公司的利潤大幅增加，企業的整體抗風險能力也顯著增強。
　　此外，壓縮機業務本身也能帶來豐厚的利潤。美的2006年的壓縮機業務銷量更是達到955 萬臺，實現銷售額33.29億元（包括內部銷售），增長了24.35%，市場份額躍居行業第一。
　　據美的首席執行官方洪波介紹，其自產的壓縮機有近半數用于滿足自身的需求，上下游一體化的配套優勢確保了供給，避免了在旺季遭遇供應斷貨或者遭受上游盤剝的風險。“從去年的情況來看，由于一體化形成的空調產業鏈優勢和協同效應更為顯著，并逐步形成綜合成本最低、其他競爭者無法取代的產業鏈優勢。”
　　
　　彩電業自救
　　
　　彩電幾乎成為國內最不賺錢的行業。2006年三季度，滬深兩市所有上市公司實現加權平均每股收益0.21元，但海爾、長虹、TCL等六家彩電上市公司，平均每股收益只有0.076元。
　　一方面，平板電視銷售形勢一片大好。從各種渠道統計信息來看，2006年中國平板電視市場銷量接近500萬臺，保守估計2007年將達到1000萬臺。然而與之相對應的是，國內彩電廠商卻普遍存在贏利能力不足甚至虧損的跡象。
　　利潤下滑的直接原因，在于關鍵產業鏈的缺失。在過去的CRT彩電時代，正是20多年前政府投資200多億美元，建立了7大彩管廠、8大玻殼廠等一系列關鍵配套產業，全面部署元器件項目，從而使得整個彩電產業形成了全產業鏈的競爭力。
　　時過境遷。在平板時代，這個投巨資經營幾十年的優勢一夜之間喪失殆盡，處處被動。相比之下，由于平板電視的關鍵技術和主要利潤都集中于屏幕制造，而液晶面板的供應狀況則幾乎完全在外資掌控之中，90%以上依賴進口。所以，盡管近年來平板電視市場實現爆發式的增長，但是大部分的利潤都讓國外的上游廠家賺去了。
　　