危險基因——發現中國企業家群體的領導力缺陷

來源：時間：2008-03-11 18:04:58

　　Hay（合益）集團聯手《中國企業家》的研究首次梳理繪制出中國企業領導者的“基因圖譜”，而其中最值得警惕的是潛伏在他們身上的四大“危險基因”
　　

　　2005年8月，在萬科董事長王石的牽線下，《中國企業家》開始與一個致力于改造全球企業領導人“基因”的管理顧問公司聯手，共同完成一項為中國企業家這個群體繪制“基因圖譜”的工作。
　　這是怎樣一個計劃呢？時間可以追溯到上個世紀70年代，哈佛大學和全球著名的管理顧問公司Hay（合益）集團開始了一項對企業領導人評估、選拔、培養的標準研究；90年代，Hay（合益）集團終于完成了全球卓越CEO的“基因”（即素質模型）研究；2004年，Hay集團前往印度，經一年調研后發表的《印度卓越企業領導力素質報告》甚至得到了印度總理的高度重視。
　　這次，這項計劃將目的地放在了中國。
　　在某種意義上，過去30年中國企業的興衰成敗史其實就是一部中國企業領導者的個人成長史。他們憑借著個人的商業天才、雄心、欲望、鐵腕、勤奮、蔑視常規還有運氣，造就了企業的成功，又幾乎是同樣的理由，阻礙了企業的前進甚至將企業推入“黑暗的深淵”。他們是“領導一個羊群的獅子”，卻苦于不能把“羊群變成一個獅群”。他們的成功離不開這個轉軌中的特殊市場環境，而他們的黑暗“原力”也往往來源于此。
　　迷茫、反思、悔恨甚至憤怒是《中國企業家》上反復出現的一些詞匯。盡管改革開放已經過去了30年，但整個中國企業界仍然不是一個穩定、健康、成熟的群體。過往的一切正如耶魯大學的著名漢學家史景遷在研究中國近現代史時曾經說的：“我們所考察的歷史在其演進的過程中充滿了崩潰與重構、革命和進化、征服和發展的循環交替。”
　　在過去的兩年，在《中國企業家》雜志的幫助下，Hay（合益）集團對中國接近40位各行業頂尖企業的領導人及其直接屬下進行了深入的訪談，運用了一系列先進的研究工具，并借鑒中國一流商業觀察人士的意見，發現總結了這些優秀企業領導者的成功基因及其要害“軟肋”。可以說，這是迄今為止針對“中國企業家”這個群體所作的最全面的、定量和定性分析相結合的剖析解讀。而這個“中國卓越CEO領導力素質模型”（China CEO Competency Model）的確立,很可能成為一項宏偉工程的第一步。即“中國未來卓越企業領導人培養計劃”。
　　那么，現在讓我們來看看，這個“基因圖譜”里究竟藏著什么樣的缺陷？
　　
　　他們的“黑暗面”
　　“中國式失敗”已經成為一個獨特的詞匯。
　　在《中國企業家》報道的諸多“研究失敗”案例中，有太多似曾相識的失敗、不斷重復的錯誤。財經觀察家、《大敗局》系列的作者吳曉波一言以蔽之：“商業的戲劇性——神話、欲望、博弈、陰謀、報應、輪回都一一地上演了”。在他看來，所有的企業敗局歸根結底就是兩條：一是違背了商業的基本規律，二是企業家欲望的膨脹。
　　而“中國卓越企業領導人素質模型研究”發現，中國企業領導人擁有四大“短板”，它們才是企業家“問題背后的問題”：
　　長于進攻疏于防守。中國企業領導人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養和組織能力建設上下功夫。
　　高層團隊管理不善。很多中國企業領導人的領導風格是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”。“一把手”、“大家長”直接掌舵著企業的未來方向，下屬只需言聽計從即可。這導致了中國企業的高層團隊成員也許對“老板”很忠誠，卻根本不清楚各自在戰略實施中的具體責任。由于沒有協調和明確分工，互相之間“不買賬”或“有心結”的情況卻比比皆是。
　　針對本土創新不足。太多的中國企業家是典型的機會主義者，他們擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細作。在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，他們就茫然失措了。
　　憑直覺而非重思考。直覺是重要的，特別是在過去顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但很多中國企業家具有很強的成就欲。這種成就欲使得他們不滿足于在過去獲得的成功。但隨著業務日漸復雜，又偏好“憑直覺、拍腦袋”式的決策風格，則很容易產生重大的決策錯誤。

　　真正的危險在于這四大素質“短板”所產生的“個人英雄主義”模式。中國的成功企業家身上更多的是“創業家”的素質。
　　波士頓大學教授約瑟夫•福史密斯認為，這種模式的特點是“綜合了正式與非正式的權威，它使一位領導人成為問題的最終裁決者。”這種模式有著他的“光明面”，比如超越常人的遠見卓識、快速執行等。這種模式也有著與生俱來的“黑暗面”，比如缺乏高效的團隊力、持續性的組織能力、團隊創新力等。
　　陳瑋則把這種領導模式稱為是“一頭獅子領著一群羊”，這種模式在一個劇變的、全球化的市場環境下已經過時。“有的獅子，它自己也看不清未來。我們在訪談中發現，環境越來越復雜，對未來的判斷越來越難，以前一個人就可以判斷未來，現在領頭人也越來越看不清楚未來，這該怎么辦？”
　　更為致命的是，這種個人英雄模式嚴重阻礙了中國企業組織能力的升級。在陳瑋看來，中國很多企業還都是職能型的文化，特點是強調等級觀念、風險控制。但是，現在的客戶需求發生了很大的變化，優秀企業一定要走向流程型的文化，或速度型的文化。其特點是團隊合作、快速反應。“現在為什么許多中國企業在文化轉變的時候轉不過來呢？問題大多出在‘一把手’身上”。
　　一位民營鋼鐵公司董事長在訪談中對“一把手”的瓶頸深感憂慮，“我自己感覺按照我的能力和掌握的知識，我已經到了極限。如何能突破自己，如何再上一個平臺，這對我來說是一個蠻嚴峻的挑戰。”
　　另一位知名房地產公司董事長在訪談中進行了自省，并提出要“自我決策轉換”，“自我決策轉換就是由創業者變成一個制度的創造者，就是說你是去創造一個項目直接去經營，還是變成一個制度的創造者。”
　　對企業家個人而言，“個人英雄”模式也帶來某種內傷，那就是嚴重缺乏反饋機制。陳瑋在訪談中發現，“身居高位的人覺得，沒有太多的人愿意直截了當地給予反饋。如果是一個非常強制式風格的領導人，下屬更不會主動給予反饋。而很多董事會，并不一定能夠給企業家以有價值的反饋。”
　　“中國企業家的最大短板是信仰，”在上海管理科學學會理事兼后現代管理專業委員會秘書長張羿看來，“快速增長使得企業家缺少一個終極目標，很多企業家并不能回答‘做企業為什么’，這樣的話就不可能產生長期的目標。”
　　
　　我們和他們
　　同樣的研究，不同的答案
　　中國、印度和歐美，全球化經濟中的挑戰者與被挑戰者，究竟哪一方的CEO更強呢？
　　研究發現，三組CEO在思維分析方面幾乎并駕齊驅，而且差不多同樣沖勁十足。只是，歐美跨國企業CEO他們所表現出來的素質廣泛性上比中國和印度的CEO更加全面一些。
　　不同國家的企業領導者關注的重點不同。印度企業家花費了大量的時間和精力進行政府公關和創新活動；而歐美企業家花費大量的時間和精力在人才發展和扭轉走下坡路的企業上；而中國企業領導人將大量的時間花費在融資投資和適應市場的行為上（參見附圖）。
　　