中興　亞非生存法則

　　現在Javaid已經是中興通訊巴基斯坦分公司的副總經理，“我把中興通訊看作我自己的企業，我的家�！盝avaid說。而這種L+C的模式不僅在巴基斯坦，在埃塞俄比亞、肯尼亞等中興通訊全球各地的辦事處都得到了推廣。在今年3月的肯尼亞市場，中興通訊參與了當地CDMA終端的招標項目，中方員工提出可以通過低價切入市場，在獲取用戶信任后逐步擴大規模。但一位肯尼亞員工在進行了市場調查，并和當地運營商溝通之后提出：“中興通訊的終端產品的成熟度并不遜色于諾基亞等西方企業，而且在當地已經打出了自己的品牌。可以考慮把價格抬高，以獲取高的利潤率�！苯涍^衡量之后，中興通訊最終采納了這名員工的意見，把價格提高了近10%，而且順利中標。
　　盡管在一些地區，中外員工的配合已見成效，但如何招聘到足夠的合格人才，并且讓他們認同中興通訊的文化，對企業具有高度的忠誠度是一個很大的挑戰�！霸趪鴥任覀冋�20個人，要面試200個人，而在這里我們的選擇范圍卻只有40幾個�！敝信d通訊埃塞俄比亞代表處人事經理王江峰說。除了技術人才短缺，在埃塞俄比亞人們習慣了節奏比較慢的作風，每天只工作7小時，而且上下午都要有茶歇。因此在過去，常常是中方員工忙得不可開交，埃塞俄比亞員工依然不緊不慢。對此，中興通訊在通過中方員工的行為進行潛移默化地影響的同時，加強了對外籍員工在技能和企業文化上的培訓。中興通訊在深圳大梅沙的通訊學院就扮演著這一功能。和知識的傳遞相比，企業文化的傳輸難度更大。“培訓中，外籍員工經常會問，我可以忠于我的父母、家人、宗教，我為什么要忠誠于中興通訊？”中興通訊學院院長陳健洲說，“我們告訴他，中興通訊在全球的事業并不僅僅是中國的事業，更是為所服務的國家做貢獻。忠于中興通訊，就是忠于自己國家的電信事業�！�
　　 除了加強培訓，中興通訊還為外籍員工提供了足夠的上升空間。在埃塞俄比亞，2003年加入中興通訊的Sirak Tesfaye 已經成為售后工程部的負責人，他的年薪甚至高于當地電信部門的高級管理人員。“在中興通訊，你會感覺被賦予責任和信任，讓你成為一個專家，而在西方電信企業，他只讓我們做最基礎的工作，不給我們提升技術的機會�！盨irak說。一次，Sirak代表中興通訊到埃塞俄比亞的巴哈達爾城進行WCDMA的測試，愛立信從瑞典派來的與中興通訊合作的專家見到Sirak 問的第一個問題是：“中興通訊的專家在哪里？”Sirak 說：“您好。我就是�！�
　　目前，中興通訊在海外辦事處的部門經理中，有40%是外籍員工，其中歐洲、印度片區的總經理也已經由當地人擔任。
　　
　　MTO戰略
　　從2005年開始，中興通訊在海外進入高端突破期。所謂的高端，一是指大力發展歐美等西方通訊企業勢力強大的成熟市場，另一個就是指在新興的發展中國家與全球知名的MTO（跨國運營商）合作。在發展中國家，一個新的趨勢是MTO在不同國家和地區的界限正在模糊。比如，從肯尼亞到烏干達、坦桑尼亞，同一家運營商的手機用戶不用繳納漫游費。不僅如此，一些跨國運營商開始向新興市場滲透，像沃達豐已經出售了其在瑞典、日本的股份，代之購入印度、南非等新興國家電信公司的股份。“MTO向新興市場的滲入對中興通訊來說是一個機會。如果我們能成為沃達豐、MTN等全球頂級電信運營商的供貨方，就標志著我們獲得了全球最高端運營商的認可。而獲得他們的認可，就相當于獲得了全球的認可。” 中興通訊南非片區總經理李曉東說。
　　為了實施MTO（跨國運營商）戰略，中興通訊在銷售體系中特別成立了MTO工作組，成員多達500多人�！斑@個體系中的大部分人員長期在海外的各個市場工作，捕捉市場需求，為客戶提供定制化的服務�！敝信d通訊手機事業部副總經理熊輝說，“這一戰略已經取得突出成效，比如，中興通訊3G 手機等終端已經進入和黃、西班牙電信、澳大利亞電信、法國電信、意大利電信等歐洲地區乃至全球的頂級運營商；而公司的WiMax和CDMA設備也已經進入業界突破難度最大的美國市場——而當初的起飛點就是在亞非市場�！�
　　截至發稿時為止，中興通訊南非片區已經與MTN簽署了一個框架性協議，中興通訊將為其提供100萬部低成本手機。而在與沃達豐的合作中，中興通訊為沃達豐定制的幾百萬部手機已經發往幾十個新興市場，并在捷克、奧地利等國家出現搶購的局面�！斑@對我們和沃達豐都是一個不算意外的‘驚喜’�！毙茌x說。
　　

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