中外運“變臉”

來源：時間：2008-03-20 15:09:39

　　苗耕書決心用“復合療法”來整治這家大而不強的央企巨頭，并重新尋找戰略定位
　　

　　2007年7月，中國對外貿易運輸（集團）總公司（以下簡稱中外運）重組長江航運集團（以下簡稱長航）的消息傳出，這家即將誕生的第三大航運企業讓整個航運界的神經繃得緊緊的。最具戲劇性的是，僅僅在半年前國資委正試圖推動招商集團重組中外運，看起來馬上要從央企名單上消失的中外運卻奇跡般地成為另一家央企長航的整合者。
　　由于歷史原因，中外運的業務包括港口、公路運輸、綜合物流等眾多領域，龐雜而松散的業務線條使其與競爭對手中遠集團、中海集團以及招商局相比，都不具有明顯的優勢。看起來中外運很難擺脫“央企主營不強將被強制性重組”的命運。
　　19個月前，當65歲的苗耕書、51歲的趙滬湘分別以外部董事長、總經理的身份出現在中外運時，他們的使命是為這家央企重新定位。此前，中外運剛剛經歷了董事長孟憲剛和總經理張斌先后去職的人事震蕩，而即將被招商局重組的壞消息接踵而至。其時，對這個剛剛上任一年的新領導班子來說，這是一道棘手的難題。為中外運尋找新的戰略定位，從而改變國資委的決定只是苗、趙交出的第一份答卷。對于曾經一手推動中國最大的進出口貿易企業之一五礦集團戰略轉型的苗耕書來說，未來最大的挑戰在于能否像改變國資委的決定一樣再一次改變中外運的市場化命運。
　　
　　繼承“帝國夢”
　　上任之初，心思縝密的苗耕書并沒有急于為中外運制定新的戰略規劃。他需要了解為什么在離休后臨危受命接掌中外運。此前，只執掌中外運帥印7個月的董事長孟憲剛和在中外運打拼長達23年的總裁張斌，雙雙接到了國資委的“下課令”。
　　下課的根本原因在于，國資委認為，孟和張之間存在著各種沖突。據中外運內部人士稱，兩人行事風格迥異：張斌作風強悍，敢想敢做；而孟憲剛比較穩重，提倡董事會民主決策，“兩人鬧得很厲害�！敝型膺\一位匿名的中層告訴《中國企業家》，孟、張之間的矛盾，讓整個高管團隊之間的分歧很嚴重，“加上被重組的陰影，有時大家會擔心，今天的決定明天可能就變了�！泵绺麜钪�，當時他必須做的是先穩住人心。這位中層介紹，“在第一次中、高層見面會上，苗就十分肯定地告訴大家，與招商局整合一事絕對不可能。苗的決心贏得了下面人的信任。”
　　苗耕書1997年執掌中國五礦集團， 2004年其卸任時中國五礦的營收從1999年的26.9億美元上升至150億美元，年均增長41%。2005年他在接受《中國企業家》采訪時說，國有企業是能夠搞好的，關鍵是要用心去干。
　　為了穩住局面，苗耕書繼續啟用已經為中外運做戰略設計半年之久的咨詢公司麥肯錫，直至今天外界仍無法詳知在這18個月的時間里，中外運的戰略經過了怎樣的調整和轉變，但是，中外運在各個環節的大手筆投資已顯露無遺，中外運的投資擴張從航空貨運公司、碼頭、堆場到合同物流，再到石化、冷鏈物流，幾乎無所不包。研究中外運的分析師對苗耕書的改造手法看法不一：“多元化的戰略思路？”“中外運正由輕資產轉變為重資產型央企？”
　　“這些只是形式，中外運新的戰略定位是要做成國內外客戶首選的、具有競爭力的物流服務供應商�！�2007年7月，中外運戰略規劃負責人劉學德向《中國企業家》說道。對比8年前中外運董事長羅開富制定的將中外運打造成一個“物流帝國”、“由傳統運輸企業向綜合物流服務提供商轉化”的目標，苗耕書似乎為中外運選擇的是具有濃厚的“繼承”色彩并非標新立異、顛覆性的戰略。
　　其實采取保守型的“繼承性戰略”還有另一層深意：與物流領域的另兩家勁敵中遠、中海相比，后兩者的重心在于航運業務，中外運的業務線條則由海、陸、空到內貿、外貿無所不包，所以當中遠、中海業績受到經濟周期沖擊起伏較大時，業務龐雜的中外運則保持了一貫的穩定性，這是其區別于中遠、中海獨立存在的價值所在。這也是苗耕書說服國資委保持中外運獨立存在的主要原因之一。
　　此外，作為央企外部董事試點，“中外運8位董事會成員有5名是外部董事，雖然國資委在外部董事的安排上頗為用心，但是誰都沒有從事過完整的大物流，一個冒險型的戰略也許很難說服人�！蹦涿邮懿稍L的中外運人員說道。
　　
　　“主營”業務是什么
　　
　　物流帝國夢想既定，接下來中外運最迫切的問題是如何擺脫“大而不強”的現狀，成為擁有強主營業務的央企。“投資到哪個板塊可以讓中外運的營收在2010年達到800-1000億目標，中外運面臨國資委最嚴峻的考驗�！泵缭谥型膺\內部反復強調道。此前，在戰略規劃上持保守態度的苗耕書在業務線條的擴張上則左沖右突，手法大開大闔。
　　一直以來在業務梳理、規劃問題上中外運爭論不休，是以業務線來劃分管理架構，還是以區域來構建物流主體？這是一個兩難的選擇：以區域劃分，區域之間缺乏聯動效應，可能回到過去各自為政的局面。以業務鏈條劃分，中外運有海陸空多條業務線，但每條都不具明顯優勢：干散貨、集裝箱落后于中遠、中海，油輪比不過招商局，國內快遞業務份額與中國郵政的EMS相差甚遠，只有國際快遞業務依賴中外運-敦豪擁有一定優勢，但UPS、聯邦快遞等在獨資后，也在加緊趕上。
　　在麥肯錫的建議下，苗耕書最終將中外運的主營業務確定為貨代、船代、快遞和合同物流。支持性業務則包括堆場、倉庫和碼頭及集裝箱運輸等其它業務。對于航空貨運和干散貨兩條業務線麥肯錫持“保留意見”，并不贊同中外運大舉進入，但這一思路與苗耕書的想法相去甚遠。
　　麥肯錫的理由是內地干散貨運輸市場基本由中遠、中海和長航把控。他們與寶鋼、首鋼等大型鋼鐵企業簽的都是三五年的長單，中外運進軍干散貨市場只能在增量部分尋求市場份額。而中國的“十一五”規劃中，鐵礦石進口量的增長率與干散貨船隊運力的擴展幅度幾乎相差不下。
　　但是麥肯錫忽略了兩點：其一，目前國際的干散貨交易很大一部分都是國家戰略性資源，中國在資源產品上的大量進口已經形成了全球海運市場的運力緊張。其二，苗耕書曾任職于中國五礦，后者是中國最大的戰略性資源進口企業之一，如果后者與中外運展開合作，情形將截然不同。
　　善用外腦的苗耕書將麥肯錫持“保留意見”的這部分業務規劃轉交給了羅蘭貝格，苗提出的問題是“如果涉足這兩塊業務，將給中外運帶來怎樣的收益”。不“盡信”于外腦是苗的一貫作風，10年前，羅蘭貝格在給五礦做第一份戰略規劃時，曾將五礦的主營業務定為保險和保險經紀、高科技和旅游產業，苗憤怒地要求羅蘭貝格“重新做”。在羅蘭貝格的重新調整后，苗耕書最終將干散貨列為中外運第二大核心業務。
　　對于中外運主營業務的確定，苗在五礦的經驗同樣起到作用。比如，對于一個老牌的貿易企業，其擁有的壟斷性歷史資源不可忽略。當初苗耕書曾力主五礦擴張其礦石進出口貿易，現在苗主張大力發展中外運的貨代業務。
　　在空運市場的發展問題上，苗耕書與麥肯錫的建議再一次沖突。在中外運董事會看來，空運市場為中外運貢獻了八成利潤，且這種局面至少會再持續五年，但該業務目前最大的局限是中外運至今尚沒有一架屬于自己的飛機。比較而言，空運市場是一個壟斷性高、進入門檻比較高的領域。苗耕書深知，只抓住了產業鏈條上的一環，當其它環節受到制約時，經營效果將大受影響。由此，苗耕書決定向中國民航總局申請成立一家航空公司。
　　