臺資服務業敗走大陸
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時間：2008-03-20 15:09:44
十余年前包攬大陸服務業的臺資何以優勢漸失
中午時分，幾個公司白領走出辦公大廈吃午飯。走到經常去的永和大王餐廳前，有個女孩子提出了異議：“總吃這個都煩了，不如去試試旁邊新開的‘真功夫’”。“人多去吃匹薩也行。”一位穿白襯衣的先生建議。一伙人商量過后離開了這家做豆漿油條生意的餐廳的門口，只剩下永和大王開門服務員的笑臉，在陽光下，看起來很尷尬。
永和大王的創始人林猷澳不必直面這種尷尬。2004年，林猷澳將永和大王85％的股權作價2250萬美元轉手菲律賓快餐大王快樂蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股權也被以600萬美元的價格悉數讓給快樂蜂。據永和大王高層透露，林猷澳已經很久沒有在公司出現。“或許在臺中的某個小鎮享受生活，或許在美國考慮下一輪創業計劃，誰知道？”林猷澳如果也在微笑，應該是愜意的。
即便在臺灣既已躋身大企業之列，在臺灣的經營經驗能否在大陸得到施展又是另外一個問題。在臺灣所向無敵的燦坤電器在大陸始終被本土同行國美、蘇寧等打壓得無法抬頭遑論盈利。最終不得不把在大陸的30余家店面轉售給永樂電器。“燦坤沿用在臺灣的經驗，自建店面，投入大回收周期長，與租用店鋪的國美等國內家電零售企業根本無法競爭。”一位家電零售業內人士分析。
同樣在零售連鎖行業，樂購、好又多陸續被東家出售給Tesco和沃爾瑪。根據中國商務部的零售業排行數據，好又多從2004年以來，業績走下坡路的趨勢已經非常明顯：2005年的增長只有10％，2006年增長6％。“銷售增長停滯對于零售企業來說幾乎就是致命的。”中信建投證券分析師陳樂華說。這樣，在競爭激烈的大賣場，臺灣企業似乎也是起了個大早，趕了個晚集。
永和大王等在大陸的發展歷史，幾乎就是臺灣服務企業在大陸發展的縮影：在大陸服務業剛剛起步的時代進入這個一片空白需求旺盛的市場，以本土的創意型產品搶到先機，用優質服務、標準管理擁有行業內一時難以企及的優勢，通過加盟特許迅速擴大規模；之后，面對迅速成長起來的國內競爭對手和接踵而至的海外大鱷同行，顯得心有余而力不足，遇到發展瓶頸后很難突破；奮力掙扎向上者有之，不過更多的還是選擇了獲利離場，更慘的甚至是黯然出局。在餐飲、超市、家電銷售等各個服務行業，這種例子都不難發現。
為什么大陸服務市場的最先進入者、一度遙遙領先的不少臺灣企業未能笑到最后呢？
曾經的盛景
在象王洗衣董事長黃進能的回憶中，剛進入1998年的上海洗衣市場的象王，就像格列佛進入了小人國。100多平米寬敞明亮的店面、清晨店員排隊做操唱歌、洗衣店在整座城市打廣告，這些在臺灣洗衣行業很普通的事情到了上海，每每都變成了噱頭。很顯然，相對那些狹小、骯臟的夫妻洗衣店，象王一眼看上去就非常值得信賴。象王在上海開店的第三個月就實現了“水營平衡”（即大陸常說的收支平衡），開始盈利。
“我讓他請我喝珍珠奶茶，但是他居然請我到5元一杯的店里面去喝，我當場就跟他分手了。”一個蘇州女孩子操著一口吳儂細語對女友說道。您沒猜錯，這樣的抱怨發生在10年前，現在滿大街的臺灣珍珠奶茶當時被品質生活男女（彼時尚未有“小資”一詞）列為必備，而且，只有到仙蹤林、圓緣園這樣的正宗臺灣茶坊去享用才夠有品位。
還有很多：“巴黎”婚紗，“美式”大賣場，“日式”咖啡，“西餐咖啡”餐廳，臺灣人帶來的新概念產品給尚處于刀耕火種時期的大陸服務業市場帶來的沖擊力，可想而知。對消費者來說，比這些概念更具有吸引力的還有店面的裝潢、熱情周到的服務，尚未起步的本土服務業固然是不堪匹敵，同文同種的優勢又足以在短時期內比歐美、日韓等更高水準的外資服務業更貼心。
占盡天時地利人和的臺資服務業發展勢頭如烈火烹油。從上個世紀90年代末至2004年，臺灣服務企業形成進入大陸市場的高潮。據臺灣“連鎖加盟促進協會”2007年6月的統計數據，目前臺灣在大陸連鎖經營服務業涵蓋250個以上的品牌。在發展速度最快的2003年，僅臺資加盟連鎖銷售收入就超過244億元人民幣，年增長率高達129％。2005年在大陸發展的臺資服務業連鎖總部共1124家，較2004年的859家大幅增長30.85％；總店數達7萬多家，比2004年增長16％，超過美國與日本連鎖品牌在大陸的店數總和。
臺灣連鎖加盟促進協會理事長、臺灣連鎖業加盟產業商務中心董事長王國安告訴《中國企業家》：近年來大陸熱門加盟品牌中約七成來自臺灣。這些已經在大陸市場占據相當市場份額的品牌，無疑給更多臺灣連鎖業者提供了“示范”。臺灣連鎖加盟促進協會2006年12月的調查統計顯示，有15%的臺灣連鎖品牌有意愿于2007年來大陸投資。
但是，等待這些尚未進入大陸市場的臺灣服務業的，也許會是迥然不同的命運。
“機會財”時代終結
2002年7月，記者去上海采訪一家企業，采訪地點約在公司樓下的圓緣園茶坊。2007年7月，記者去上海采訪這家企業的時候，采訪地點被安排到了圓緣園對面的星巴克。這并不是一個偶然，稍加留心，您就會發現，公司樓下的仙蹤林總是黑漆漆沒有人氣，家門口的元祖食品已經變成了好利來，曾經一直期待的維納斯婚紗消失不見，好又多超市變成美國的沃爾瑪了。
不可否認，仍舊有大量的臺資服務業在各自的領域內力爭上游，但是讓人嘆息的是，也有大量的臺灣服務企業正逐漸失去自己在業內的優勢和地位，甚至在逐步退出大陸市場。
“蓋總，臺灣還有什么新概念的產品在上海是吃不到見不到的，拜托您也拿到圓緣園來賣一賣好不好？！”2001年，圓緣園總經理蓋玉東經常聽到加盟店店主類似的請求。但是他束手無策：“臺灣用過的概念現在大陸都用過了，我也沒有什么新招數了。”
不知是否巧合，2001年，也正是星巴克開始在上海打開市場的一年。歐美服務文化的大舉登陸，給了臺灣服務企業前所未有的壓力。畢竟，沒有一家臺灣服務企業能夠有麥當勞那樣的實力去做產品的研發和管理的提升。
與此同時，“善于模仿”的大陸同行也在亦步亦趨地學習臺灣企業的產品、服務和門店裝修，畢竟，抄襲泡沫紅茶店比模仿麥當勞要簡單得多。“整個經營機制的管理加盟商采用中央式管理系統，讓加盟業主自己成立一套操作系統。所以我們每開一家加盟店就培養一個競爭對手。”曾經參與上島咖啡、迪歐咖啡和莆田餐飲的林育田告訴記者，“幾乎所有上島的加盟業主后來自己都會創造自己的品牌。”后起之秀星島咖啡只是其中的一個例子。相比之下，星巴克、肯德基甚至大陸的真功夫等走的都是直營路線。
林育田認為，大陸企業的創新、求變能力遠遠勝過臺資企業。林育田曾經想進入酒吧行業。但是在看了大陸人開的“Baby face”之后，林育田放棄了這個念頭。“畢竟臺灣人對大陸的了解只是表象上的，在產品、裝潢、運營方式上，很明顯，我無法比‘Baby face’更貼近上海人的需求。臺商有臺商的‘成功包袱’。”
2007年才姍姍而至的《商業特許經營條例》或許來得晚了一些，但是在此之后，外資在服務行業的競爭將隨著這一規范性文件的出臺而加劇已經是業界的共識。“服務業沒有太高的門檻，如果沒有持續創新不斷改良，任何優勢都會很快喪失。”臺灣資深傳媒人士張毅君說。
中午時分，幾個公司白領走出辦公大廈吃午飯。走到經常去的永和大王餐廳前，有個女孩子提出了異議：“總吃這個都煩了，不如去試試旁邊新開的‘真功夫’”。“人多去吃匹薩也行。”一位穿白襯衣的先生建議。一伙人商量過后離開了這家做豆漿油條生意的餐廳的門口，只剩下永和大王開門服務員的笑臉，在陽光下，看起來很尷尬。
永和大王的創始人林猷澳不必直面這種尷尬。2004年，林猷澳將永和大王85％的股權作價2250萬美元轉手菲律賓快餐大王快樂蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股權也被以600萬美元的價格悉數讓給快樂蜂。據永和大王高層透露，林猷澳已經很久沒有在公司出現。“或許在臺中的某個小鎮享受生活，或許在美國考慮下一輪創業計劃，誰知道？”林猷澳如果也在微笑，應該是愜意的。
即便在臺灣既已躋身大企業之列，在臺灣的經營經驗能否在大陸得到施展又是另外一個問題。在臺灣所向無敵的燦坤電器在大陸始終被本土同行國美、蘇寧等打壓得無法抬頭遑論盈利。最終不得不把在大陸的30余家店面轉售給永樂電器。“燦坤沿用在臺灣的經驗，自建店面，投入大回收周期長，與租用店鋪的國美等國內家電零售企業根本無法競爭。”一位家電零售業內人士分析。
同樣在零售連鎖行業，樂購、好又多陸續被東家出售給Tesco和沃爾瑪。根據中國商務部的零售業排行數據，好又多從2004年以來，業績走下坡路的趨勢已經非常明顯：2005年的增長只有10％，2006年增長6％。“銷售增長停滯對于零售企業來說幾乎就是致命的。”中信建投證券分析師陳樂華說。這樣，在競爭激烈的大賣場，臺灣企業似乎也是起了個大早，趕了個晚集。
永和大王等在大陸的發展歷史，幾乎就是臺灣服務企業在大陸發展的縮影：在大陸服務業剛剛起步的時代進入這個一片空白需求旺盛的市場，以本土的創意型產品搶到先機，用優質服務、標準管理擁有行業內一時難以企及的優勢，通過加盟特許迅速擴大規模；之后，面對迅速成長起來的國內競爭對手和接踵而至的海外大鱷同行，顯得心有余而力不足，遇到發展瓶頸后很難突破；奮力掙扎向上者有之，不過更多的還是選擇了獲利離場，更慘的甚至是黯然出局。在餐飲、超市、家電銷售等各個服務行業，這種例子都不難發現。
為什么大陸服務市場的最先進入者、一度遙遙領先的不少臺灣企業未能笑到最后呢？
曾經的盛景
在象王洗衣董事長黃進能的回憶中，剛進入1998年的上海洗衣市場的象王，就像格列佛進入了小人國。100多平米寬敞明亮的店面、清晨店員排隊做操唱歌、洗衣店在整座城市打廣告，這些在臺灣洗衣行業很普通的事情到了上海，每每都變成了噱頭。很顯然，相對那些狹小、骯臟的夫妻洗衣店，象王一眼看上去就非常值得信賴。象王在上海開店的第三個月就實現了“水營平衡”（即大陸常說的收支平衡），開始盈利。
“我讓他請我喝珍珠奶茶，但是他居然請我到5元一杯的店里面去喝，我當場就跟他分手了。”一個蘇州女孩子操著一口吳儂細語對女友說道。您沒猜錯，這樣的抱怨發生在10年前，現在滿大街的臺灣珍珠奶茶當時被品質生活男女（彼時尚未有“小資”一詞）列為必備，而且，只有到仙蹤林、圓緣園這樣的正宗臺灣茶坊去享用才夠有品位。
還有很多：“巴黎”婚紗，“美式”大賣場，“日式”咖啡，“西餐咖啡”餐廳，臺灣人帶來的新概念產品給尚處于刀耕火種時期的大陸服務業市場帶來的沖擊力，可想而知。對消費者來說，比這些概念更具有吸引力的還有店面的裝潢、熱情周到的服務，尚未起步的本土服務業固然是不堪匹敵，同文同種的優勢又足以在短時期內比歐美、日韓等更高水準的外資服務業更貼心。
占盡天時地利人和的臺資服務業發展勢頭如烈火烹油。從上個世紀90年代末至2004年，臺灣服務企業形成進入大陸市場的高潮。據臺灣“連鎖加盟促進協會”2007年6月的統計數據，目前臺灣在大陸連鎖經營服務業涵蓋250個以上的品牌。在發展速度最快的2003年，僅臺資加盟連鎖銷售收入就超過244億元人民幣，年增長率高達129％。2005年在大陸發展的臺資服務業連鎖總部共1124家，較2004年的859家大幅增長30.85％；總店數達7萬多家，比2004年增長16％，超過美國與日本連鎖品牌在大陸的店數總和。
臺灣連鎖加盟促進協會理事長、臺灣連鎖業加盟產業商務中心董事長王國安告訴《中國企業家》：近年來大陸熱門加盟品牌中約七成來自臺灣。這些已經在大陸市場占據相當市場份額的品牌，無疑給更多臺灣連鎖業者提供了“示范”。臺灣連鎖加盟促進協會2006年12月的調查統計顯示，有15%的臺灣連鎖品牌有意愿于2007年來大陸投資。
但是，等待這些尚未進入大陸市場的臺灣服務業的，也許會是迥然不同的命運。
“機會財”時代終結
2002年7月，記者去上海采訪一家企業，采訪地點約在公司樓下的圓緣園茶坊。2007年7月，記者去上海采訪這家企業的時候，采訪地點被安排到了圓緣園對面的星巴克。這并不是一個偶然，稍加留心，您就會發現，公司樓下的仙蹤林總是黑漆漆沒有人氣，家門口的元祖食品已經變成了好利來，曾經一直期待的維納斯婚紗消失不見，好又多超市變成美國的沃爾瑪了。
不可否認，仍舊有大量的臺資服務業在各自的領域內力爭上游，但是讓人嘆息的是，也有大量的臺灣服務企業正逐漸失去自己在業內的優勢和地位，甚至在逐步退出大陸市場。
“蓋總，臺灣還有什么新概念的產品在上海是吃不到見不到的，拜托您也拿到圓緣園來賣一賣好不好？！”2001年，圓緣園總經理蓋玉東經常聽到加盟店店主類似的請求。但是他束手無策：“臺灣用過的概念現在大陸都用過了，我也沒有什么新招數了。”
不知是否巧合，2001年，也正是星巴克開始在上海打開市場的一年。歐美服務文化的大舉登陸，給了臺灣服務企業前所未有的壓力。畢竟，沒有一家臺灣服務企業能夠有麥當勞那樣的實力去做產品的研發和管理的提升。
與此同時，“善于模仿”的大陸同行也在亦步亦趨地學習臺灣企業的產品、服務和門店裝修，畢竟，抄襲泡沫紅茶店比模仿麥當勞要簡單得多。“整個經營機制的管理加盟商采用中央式管理系統，讓加盟業主自己成立一套操作系統。所以我們每開一家加盟店就培養一個競爭對手。”曾經參與上島咖啡、迪歐咖啡和莆田餐飲的林育田告訴記者，“幾乎所有上島的加盟業主后來自己都會創造自己的品牌。”后起之秀星島咖啡只是其中的一個例子。相比之下，星巴克、肯德基甚至大陸的真功夫等走的都是直營路線。
林育田認為，大陸企業的創新、求變能力遠遠勝過臺資企業。林育田曾經想進入酒吧行業。但是在看了大陸人開的“Baby face”之后，林育田放棄了這個念頭。“畢竟臺灣人對大陸的了解只是表象上的，在產品、裝潢、運營方式上，很明顯，我無法比‘Baby face’更貼近上海人的需求。臺商有臺商的‘成功包袱’。”
2007年才姍姍而至的《商業特許經營條例》或許來得晚了一些，但是在此之后，外資在服務行業的競爭將隨著這一規范性文件的出臺而加劇已經是業界的共識。“服務業沒有太高的門檻，如果沒有持續創新不斷改良，任何優勢都會很快喪失。”臺灣資深傳媒人士張毅君說。
結束
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