請捐獻你的時間

來源：時間：2008-03-20 15:10:03

　　不只是錢，付出時間也可以幫助別人。C2C的商業模式也許會改變中國的公益事業
　　

　　這天，John的心情很不錯，他因為一個項目的成功得到了老板的額外嘉獎。晚上回到家里，John決定分享自己的幸運——登錄“捐獻時間”網站，“捐上兩小時的”，做志愿者。他打開了自己的檔案，記錄顯示：在此之前，他已經總共捐獻了12小時，幫助了4所學校、450名大學生。
　　網站訪問者們對John的財務知識和志愿者精神贊賞不已。John繼續修改自己的檔案，增加“項目管理”一項專長。他點擊了一下“匹配”鍵，系統經過計算之后出現3條匹配記錄：位于同一城市的3所學校都希望一位有經驗的項目經理能夠和學生談談職業規劃。John決定接受其中一家學校的邀請，并約定時間為下月中旬的某個周末。
　　關上電腦，John覺得這一天過得很充實。
　　以上是2005年4月27日，在北京國航萬麗酒店1204房間進行的一次頭腦風暴的會議記錄。這些虛構的場景在半年后得到了實現：2005年10月23日，國際志愿者日，劉潤和他的伙伴們成立了“捐獻時間，分享快樂”網站。這是國內第一家借助互聯網把志愿者和需求者聯系起來的公益平臺。今年4月2日，他們全面升級到央視國際大型公益“慈善1+1”平臺。截至目前，“慈善1＋1”一共有33881位志愿者注冊，1426位志愿者參加活動，捐獻了9658小時，53209人受益。
　　“用商業的理念、商業的行為、商業的方法來做非盈利的事業，這是我們的核心理念。”劉潤說。趙傳唱：“我沒有錢/我有時間”，這也是他們的主題歌。
　　
　　“用商業的方式做公益的事情”
　　
　　一開始，劉潤和其他人沒什么不同。一切始于新鮮感和惻隱之心。
　　2003年，劉潤28歲，他是微軟全球技術中心的部門經理，手下管著30多個人，“很早就掙到了10萬塊”，生活穩定。他覺得自己很幸運。他加入了“國際青年成就”組織，業余時間做志愿者，去大學里上課、演講，談職業規劃和成功管理。
　　劉潤覺得有些不對勁：“當你有足夠商業敏感度的時候你就會發現問題——有人需要幫助，有人愿意幫助他，但是他們互相都不知道對方在哪里。這就好比說，大同有煤，上海要發電，為什么不把煤送到上海來？因為接不上頭，信息不對稱。商人就是干這個的，買東賣西。正好我們又是做IT的，除了造就暴富者，互聯網是不是也能做公益？”
　　1999年，劉潤從南京大學數學系畢業，進入IT業工作。唐駿是他的老上司，李開復是他的好朋友，陳天橋、江南春就是他身邊利用互聯網暴富的例子。另外，劉潤很欣賞微軟華盛頓分公司前總裁約翰•伍德。他上世紀末放棄了高薪職位，在南亞一些國家的山區建立了50所小學——不是他“偉大的愛心”，而是“他用商業的模式做公益的事業”。于是，劉潤和幾個朋友一起，策劃建立一個志愿者匹配的公益網站——本文開頭的場景，就是“捐獻時間，分享快樂”的前身。
　　在中國，目前除了公司注冊、民政部門注冊的NGO（非政府組織）之外，像這樣的草根公益組織也有很多。它們不用去工商、民政部門注冊（也不可能），也沒有成立的過程，只要起個名字，在互聯網上做個論壇就好了。他們被政府視為新社會力量，一般上級主管單位是團市委的青年志愿者工作部。它們一般由一些中等收入水平、空余時間較多的城市白領發起，資金來自自己的工資積蓄，沒有造血功能，憑著一股激情，消失得也很快。
　　“所以，必須要有商業的管理模式。”劉潤說，“在今天，公司的發展比非盈利組織的發展要快得多——互聯網技術的發展要求你必須換一種營銷模式，這個非盈利組織是趕不上的。”身為商業組織的一員，劉潤希望能夠把自己左手學到的東西用到右手。
　　最開始，劉潤猶豫到底是用eBay還是用當當網的模式。“eBay等于一個24小時開放的跳蚤市場，不參與任何一項買賣，但是一億多用戶，一年養活300萬美國人；當當網則是做分解做物流。我們當時只有幾個創始人，對我們來說，前者的模式容量要大得多，所以選擇eBay的模式，做一個C2C的平臺。”
　　在“捐獻時間，分享快樂”的網站上，志愿者和需求者自愿匹配，雙向選擇，連活動時間也是自行確定。劉潤認為這種C2C的公益模式能夠解決中國目前志愿者活動的痼疾。
　　“中國的志愿者要么流動性太大，憑著新鮮感在做，要么是強制性的義務勞動。很少有國外那樣主動、持續20年做同一個項目的。這歸根結底是因為沒有一個組織機制：第一，你看不到志愿者活動在哪；第二，即便你參與了也不一定符合你的價值觀；第三，很多活動組織得不好，讓人覺得不參加也罷。這些問題是中國目前志愿者精神萌芽階段的要害——如果這個問題不解決，中國的志愿者精神就會像之前慈善家精神那樣，遭受一輪打擊。”
　　在成員的信用管理上，劉潤也借鑒了淘寶、eBay的模式。在“捐獻時間”里，每名志愿者都有自己的網頁，記錄他的專長、參與過的公益活動、捐出的時間、得到幫助的人數、得到的評價。志愿者和需求者在活動結束后互相評價，建立起一個信用累計的評價體系。劉潤設想，這個信用體系將來的作用會更大：“甚至和銀行貸款記錄、駕車記錄、保險記錄放在一起，成為中國人社會信用記錄的一部分。”
　　兩年來，劉潤的公益團隊一直保持在7個人，“再多一個，就要被認為是資本家了。”這7個人都是公司職員，有2人負責對外商務合作，1人負責網站技術問題，1人負責網站編輯，1個財務，一個負責媒體。團隊有自己的財務管理制度，每個月公布財務報表，公開收支狀況。團隊保持每周六的上午9點到11點開電話會議，交流工作進展，增加歸屬感。除了7人團隊，網站還在全國各地設有“時間大使”，拓展活動的地域范圍。這些團隊成員都有自己的工作，也不拿任何薪水。“其實管理得好，并不需要花費很多時間，現在我一周只有10％的時間花在這個上面。”
　　“但還是很難。”劉潤說，“我現在才理解德魯克那句話（最優秀的管理者來自非盈利組織）的意思——在商業組織里管人和公益組織里管人完全不一樣。第一人家不拿工資，第二人家本來就是做好事，你管得太緊，實際上就是把人家往外推，項目往往很難推進。沒有工資這樣的激勵機制，你就只能靠愿景來刺激，靠一些大家共同相信的東西，以及這些東西所不斷造就的成就感。”
　　至少在今年3月和中央電視臺合作之前，這一切被證明是高效的工作方式：“我們一共花了20000塊錢（來自企業贊助），做了200多個活動，捐獻了20000多個小時。如果一小時值100元，這就是200萬。以2萬元刺激了200萬的社會價值。這難道不算高效？”
　　
　　像做股市一樣做公益產業
　　
　　一個完全義務的公益平臺能否持續成長？僅靠價值觀的刺激——這是烏托邦嗎？劉潤其實已經問過自己這個問題。
　　“在管理學上有個叫做成長因子和抑制因子的理論。一開始，我和我的團隊都是成長因子，因為我們帶來一個新的理念，把商業管理的方法、創意、經驗、方法論帶過來，砰的一下就漲很快。但是作為一個管理者，一個Leader，你必須看到，我們成長到這個階段，自己已經從成長因子變成了抑制因子。我們只是業余時間來做，有越來越多好的建議，我們卻沒有時間和資源實現。我們自己的時間和經驗已經成為瓶頸。我們看到了這個抑制因子，而且找到一個新的成長因子進來，就是中央電視臺。”
　　