經銷商旺季留人策略

    又是一年旺季到來時，雖然隨著競爭的加劇，不少經銷商提出淡化淡旺季的區分，但是對大多數經銷商來說，年前雙節這段時間仍是產品走量最大的“季節”，經銷商需做好沖刺準備，而一支穩定的銷售隊伍是經銷商沖銷量的保障。但現實情況是，人員流失是經銷商公司面臨的最頭疼的問題之一。如何在旺季穩定并激活銷售團隊？在這方面，不少經銷商都做出了各種各樣的努力和嘗試，并收到了不錯的效果。

    上下同欲者勝

    《孫子兵法》有言，“上下同欲者勝。”意思是指要想獲得戰斗的勝利就要上層領導和下層執行人員心往一處想，勁兒往一處使，整個團隊上下一致，齊心協力。說起來簡單，其實大多數經銷商公司都做不到這一點，“你干的好我就給你的錢多”，“你給的工資高我才給你好好干”成了老板和員工之間的經典對話。其實老板和員工之間完全可以避免這種對立關系，而這主要取決于老板主動改變思路，凝聚人心。

    案例：旺季已到，劉經理的心里剛剛踏實下來。就在前一段日子，他遇到個大麻煩。前年自劉經理代理了一個強勢地產白酒品牌后，在短短兩年時間里公司的規模就上了一個大的臺階，由原來的五六名員工一下子增加到近30人，以前跟著他干的4名老員工也被提拔為業務經理。按說這一切都預示著公司的發展會越來越好，但讓劉經理沒想到的是，銷售團隊出現了人員流失，而且走的還都是跟隨他多年的中堅力量！劉經理在總結原因時說，最根本的是公司的管理沒有跟上銷售的發展。在公司發展起來之后，作為老板的他沒有及時放權，業務經理在工作中無權可使，處處受到約束，致使很多好的經營思路無法落地，最終導致部分員工不滿而離職。劉經理清楚原因后，立刻對公司做出了調整。他第一步做的就是權力下放，給業務經理們表現的機會，給予他們適當的自主權和決策權。對銷售費用，劉經理一改以前大小費用都要自己審批的規定，業務經理也有自己的權限審批費用額度，在和客戶談判時，很多事情當場就可以拍板決定。這樣經理們在客戶面前也有了“面子”。劉經理的第二招是決策民主化。在公司決策前，他召集經理們先開小會，將所有問題都協調到一致，然后再召開銷售人員全體會議，讓經理們把公司的策略和方針說出來。在制定銷售任務時，劉經理讓業務經理們先提出月度銷售任務，他再跟經理們一起算細賬，細分到每個業務員和促銷員身上。

    這樣一來，業務經理們都積極按照自己的想法和計劃全力以赴完成工作目標。最后一招就是在各部門內部建立競爭機制。劉經理根據各部門月度和季度任務的完成情況，針對部門經理和基層業務分別設置了獎懲制度，甚至針對基層業務他還設置了末位淘汰制。這樣一來，劉經理由被動留人轉向了主動取舍；更重要的是，銷售團隊的凝聚力和積極性得到了空間提高。如今旺季馬上到來，劉經理非常自信，他認為，有了人員保證，完成今年的任務不成問題。

    巧借外力增福利

    其實每家經銷商都在實踐通過增加員工福利來留住優秀員工，但在實施過程中總會遇到一個問題：給少了，員工“不感冒”；給多了，自己心疼。怎么辦？其實，經銷商老板可以多把眼光轉向對外部資源的利用上，巧借外力為員工增加福利，達到提高員工工作積極性的目的。

    案例：旺季到來，趙經理就指望在這個旺季完成全年任務了。他為了穩定銷售隊伍并進一步提高團隊積極性，決定為所有享受電話補貼的業務人員和管理人員配置一部價值2500多元的新手機，含話費；為不享受電話費補貼的內勤人員每人一次性補助電話費用600元。

    據趙經理講，價值2500多元手機并非公司花真金白銀購買的，而是參加移動公司“存話費送手機”活動換來的。
公司只是將員工的電話補助預支了，再由員工每個月按照一定標準使用。公司在短時間內增加了話費支出費用，但是長期來講，并沒有任何額外支出；公司給每位享受電話費補貼人員配置手機后，要求在一年內必須在公司就職。一年內，手機使用權在個人，所有權歸公司。未滿一年離職者，需要全額支付手機購買費用。公司支出的是不享受電話話費補助的公司內勤（10人）。如果不照顧他們的感受，會對日常工作開展造成一定影響。于是，公司在移動公司存話費送話費活動中，選擇存400送200的套餐，等于公司只是給每個人繳納400元話費，而個人則可享受1年內每月50元的話費使用權。同樣，保證了內勤人員的情緒。公司用4000元錢就激勵了50位員工的士氣。

    關鍵時刻看胸懷

    老板的胸懷有多大，生意就能做多大。老板的胸懷體現在細節上，體現在始終圍繞公司利益在關鍵時刻采取的果斷決策上。

    案例1：郭總公司的產品在A商超的銷量一直不錯，如今旺季到來，郭總更是對此商超加大了投入，由市場部策劃費用投入，并由負責此商超的業務員小張執行。費用投入一周后，產品銷量卻并沒有一點增長。小張解釋說是競品促銷力度比自己的產品更大，并向公司提出需要繼續追加促銷經費。可經調查郭總了解到，銷量不見增長是業務小張在暗中搗鬼。原因是公司最近出臺的新政策影響了他的收入，于是他就從中作梗，想私吞公司費用來彌補自己的損失。如何處理小張？公司有人提議開除，而郭總想，如果開除的話人員不能馬上補上，而且小張也有能力，跟超市也較熟悉，開除小張對公司來說是個損失。于是他做了一個讓大家都很震驚的決定：留下小張，讓他繼續在公司工作；補發因改變政策給他造成的損失；讓他寫檢討，講述自己所犯的錯誤及內心感受。結果，小張懷著將功補過的心更加努力的工作，并超額完成了銷售任務。

    案例2：遼寧郝經理有一個業務員小鄭，在公司工作三年，是公司得力干將。小鄭隨著能力的提升和閱歷增加，對待遇的期望越來越高，而郝經理的生意規模和利潤狀況并不能滿足小鄭的要求。眼下旺季到來，小鄭的心里又打起了鼓，并找各種理由離職來要挾郝經理給他提高收入。而郝經理得知，一家比他生意做得大的經銷商正有意要把小鄭挖走。郝經理一時陷入了左右為難的境地。這時他得知自己代理的某一品牌正招聘業務員，郝經理便隨機向企業推薦了小鄭并提出希望他應聘成功后還負責自己的市場。最終，小鄭如愿提高了收入，而且也對郝經理非常感激；而郝經理不但避免了小鄭加盟對手給自己造成的威脅，也以曲線形式把小鄭留了下來繼續為自己服務。

    筆者手記：

   綜上述案例，經銷商老板為了在旺季穩定銷售隊伍采取的策略取得了不錯的效果，但這些變革和策略都是被動的或者暫時的。從公司長遠發展來說，經銷商老板須要將這種被動轉為主動，站在戰略發展的高度制定適合公司發展階段的員工管理機制。而這顯然對經銷商老板提出了更高的要求，不但要對自己公司的發展狀況有一個清晰的認識，而且要“抬頭看天”，明確公司未來的發展方向。