咨詢方法與實務考點簡答題三

　　①業主：可信度較高;

　　②咨詢企業：方便、可靠成本最低;

　　③網絡和出版物：廣泛、最新;

　　④采購：重要的信息采集方式;

　　⑤自主調查：費時、不經濟。

　　2、現代工程咨詢所需信息數據必須滿足的基本要求：

　　1)信息源必須客觀，真實，可靠。

　　2)信息和數據必須全面或比較全面地反映客觀事物。

　　3)信息數據必須滿足或基本滿足咨詢方法的需要。

　　3、咨詢企業的數據庫包括那些模塊?

　　1.法律數據庫

　　2.政策數據庫

　　3.標準規范數據庫

　　4.行業統計信息庫有關行業全球發展規模、進出口數據、市場銷售數據、產業動向與發展趨勢、主要生產和銷售企業狀況、技術發展趨勢等。

　　5.項目數據庫：同類項目咨詢成果和建設實踐的信息和數據，包括建設規模、投資、技術來源、標準、主要設備、產品性能、目標市場等。

　　4、辨別信息和數據的方法?各有什么特點?

　　(一)通過提供信息的單位背景來辨別：一般來說，擁有強大專業技術力量的單位提供的該專業方面的信息和數據比較可靠。

　　(二)通過分析信息產生的過程來進行判別

　　(1)一般地普查數據比抽查的數據更全面準確。

　　(2)長期監測的數據比短期監測的數據準確，監測面大的數據比監測面小的數據代表性大，勘探密度大的數據比勘探密度小的數據準確性大，科學實驗和利用仿真模擬計算的數據比一般推理的數據準確。

　　(三)用不同方法、不同渠道取得的數據進行驗證;

　　(四)對比計算不同時期、不同來源的數據差異，并進行適當修正;

　　(五)通過專家集體討論辨別信息的準確性和可靠性。

5、信息的采集渠道及鑒別

　　1、業主提供的信息是最可靠的，應優先采用。(錯誤)業主提供的信息一般可信度比較高

　　2、互聯網上信息更新、更快，但要鑒別使用。(正確)

　　3、必要時可采購信息或自主調查。(正確)

　　4、對通過以上方法得不到的信息可參考本企業信息庫。(錯誤)咨詢工程師應首先從自己的數據庫中提取信息和數據。

　　5、所有信息都要經過咨詢工程師鑒別。(錯誤)

　　工程咨詢信息內容廣泛，都鑒別不可能。

　　6、應盡量使用短期監測的信息。(錯誤)

　　長期監測數據準確

　　7、不同方法不同渠道來源數據要進行驗證。(正確)

　　8、由項目經理組織本項目部各專業人員對信息準確性可靠性進行集體討論鑒別。(錯誤)

　　應通過專家集體討論辨別信息的準確性可靠性

　　9、典型的行業市場競爭格局

　　完全壟斷：前5名企業市場份額82， 8， 5， 3， 2.第一名的市場份額超過74%，處于完全壟斷位置，這個市場相對穩定。

　　絕對壟斷：45，20，15，15，4，1.第一名的市場份額超過42%，且大于第二名的1.7倍，第一名處于市場領先地位，并有獨占的優勢。第二、第三名的市場份額比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。

　　雙頭壟斷：40， 34， 12， 8， 5， 1.前二名市場占有率大于74%，二者份額比率在1.7以內，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰略聯盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業。

　　相對壟斷：35，25，20，10，6，4.前三名的市場占有率大于74%，且三者份額比率在1.7以內，主要競爭將發生在前三名之間。其他企業將受到前三者的強大競爭壓力。

　　分散競爭：22，18，16，15，14，14.第一名的市場占有率小于26%，各企業份額比率均在1.7以內，市場競爭異常激烈，各企業位置變化可能性很大。

　6、簡釋“五力分析”?

　　波特：行業中的競爭，除了競爭對手外，還存在五種基本競爭力量：潛在的進入者、替代品的威脅、購買者討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭對手之間的抗衡(最重要的競爭力量)。供應商和購買者討價還價可視為來自“縱向”的競爭，其他三種競爭力量可視為“橫向”的競爭。

　　行業競爭結構分析模型(五因素分析)

　　1.供應商討價還價能力 (縱向)

　　1)價格敏感性：產品成本總成本，差別化，購買者的競爭

　　2)討價還價能力：供應商相對企業的集中度和規模，供應商的轉換成本，供應商信息，供應商前向一體化能力

　　2.現有競爭對手之間競爭(最重要)：行業成長，行業集中度，固定成本比例，差別化，行業生產能力，退出障礙

　　3.客戶討價還價能力 (縱向)

　　1)價格敏感性：產品成本總成本，差別化，購買者間競爭

　　2)討價還價能力：客戶相對企業的集中度和規模，客戶的轉換成本，客戶信息，客戶前向一體化的能力

　　4.新的進入者的障礙(橫向)：規模經濟，差別化，資本需求，成本優勢，銷售渠道，政府限制，轉化成本，其他

　　5.替代品的威脅(橫向)：決定替代的因素：客戶對替代品的使用傾向，替代品的相對價格，轉化成本

　　7、核心競爭力的基本概念?

　　核心競爭力是一家企業在競爭中比其他企業擁有更具有優勢的關鍵資源、知識或能力，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，也不隨員工的離開而流失等特點。它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至關重要的作用。核心競爭力可能是完成某項業務所需要的優秀技能、技術訣竅或是企業的知識管理體系，也可能是那些能夠產生很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。不同的企業所表現出來的核心競爭力是多種多樣的。

　　8、影響企業競爭優勢的持續時間，主要的關鍵因素：

　　①建立優勢要多長時間?②能夠獲得的優勢有多大?③對手作出有力反應需要多長時間? 

　9、SWOT分析圖四個象限戰略選擇?

　　(扭轉性WO)機會5 (增長性SO)

　　劣勢-50優勢5

　　(防御性WT)威脅-5 (多元化ST)

　　右上角企業擁有強大的內部優勢和眾多的機會，企業應采取增加投資、擴大生產、提高生產占有率的增長性戰略。

　　在右下角的企業盡管具有較大的內部優勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰，應利用企業自身優勢，開展多元化經營，避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

　　處于左上角的企業，面臨外部機會，但自身內部缺乏條件，應采取扭轉性戰略，改變企業內部的不利條件。

　　處于左下角的企業既面臨外部威脅，自身條件也存在問題，應采取防御性戰略，避開威脅，消除劣勢。

　　10、波士頓矩陣象限的特點及策略

　　明星業務：產品或業務既有發展潛力，企業又有競爭力，是高速成長市場中的領先者，行業處于成長期，應是企業重點發展的業務或產品，采取追加投資，擴大業務的策略

　　金牛業務：產品的市場相對占有率較高，但行業成長率較低，行業可能處于成熟期，企業生產規模較大，能夠帶來大量穩定的現金收益。企業通常以金牛業務支持其他業務。應維持其穩定生產，不再追加投資，盡快收回資金，獲取利潤

　　瘦狗業務：產品的市場占有率低，同時行業成長率也較低，行業可能處于成熟期或衰退期，市場競爭激烈，企業獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業務能維持經營，應縮小經營范圍;如企業虧損難以維系，應進行業務整合或退出經營。

　　問題業務：行業成長率較高，需要企業投入大量資金予以支持;但企業產品的市場相對占有率不高，不能給企業帶來較高的資金回報。這類產品或業務有發展潛力，但要分析企業是否有發展潛力和競爭力優勢，決定是否追加投資。

　　成功線路：金牛→問題→明星→金牛

　　失敗線路：明星→問題→瘦狗←金牛

　　三種不同的策略

　　發展策略：采用這種策略的目的是擴大產品的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略特別適用于“問題”業務，如果它們要成為“明星”業務，其市場份額必須有較大的增長。發展策略也適用于“明星”業務。

　　穩定策略：采用這種策略的目的是為了保持產品的市場份額，增加短期現金收入。這一策略適用于“金牛”業務，因為這類產品能夠為企業掙得大量的現金。穩定策略也適用于“問題”和“瘦狗”業務。

　　撤退策略：采用這種策略的目的在于出售或清理某些業務，以便把資源轉移到更有潛力的領域。它適用于“瘦狗”和“問題”業務，這些業務常常是虧損。