2012年一級建造師建設工程項目管理精講11
來源：中大網校發布時間：2012-02-14
1Z201033 項目結構圖
（1）項目結構圖（Project Diagram），或稱WBS——Work breakdown structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結構框架。圖1Z201033是某軟件園項目結構圖的一個示例。
（2）對項目結構圖中的每一個組成部分應該進行編碼，形成項目結構編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯系，但它們之間又有區別。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。
1Z201034 項目管理的組織結構圖
（1）對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖（OBS圖——Diagram of organizational breakdown s設ucture），或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統（如項目管理班子）中各子系統之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯系。圖1Z201034-1是項目組織結構圖的示例，它屬于只能組織結構。
（2）一個建設工程項目的實施除了業主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結構圖應注意表達業主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。
（3）業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。
（4）項目組織結構圖應反映項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。
（5）圖1Z201034-2是一個線性組織結構的項目組織結構圖示例，在線性組織結構中每一個工作部門只有唯一的上級工作部門，其指令來源是唯一的。在圖1Z201034-2中表示了總經理不允許對項目經理、設計方直接下達指令，總經理必須通過業主代表下達指令；而業主代表也不允許對設計方等直接下達指令，他必須通過項目經理下達指令，否則就會出現矛盾的指令。項目的實施方（如圖1Z201034-2中的設計方、施工方和甲供物資方）的唯一指令來源是業主方的項目經理，這有利于項目的順利進行。
1Z201035 項目管理任務分工表
（1）業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。
（2）為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。
1Z201036 項目管理職能分工表
（1）管理是由多個環節[天宇科技1] 組成的過程，即：
提出問題；
籌劃——提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析（Plan）；
決策（Do）；
執行（Execute）；
檢查（Check）。
這些組成管理的環節就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內涵是類似的。
（2）業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。
（3）項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。
為了區分業主方和代表業主利益的項目管理方和工程建設監理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表1Z201036所示的是某項目的一個示例。表中用英文字母表示管理職能。
1Z201037 工作流程圖
（1）工作流程圖服務于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。圖1Z201037是某項目設計變更的工作流程圖示例。
（2）在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進度控制工作流程圖、質量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。
（3）工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。
1Z201038合同結構圖
（1）合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或將有哪些合同，以及了解項目各參與方的合同組織關系。
（2）如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯系（圖1Z201038）。在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯系。
1Z201040掌握建設工程項目管理規劃的概念、內容和編制方法
1Z201041建設工程項目管理規劃的概念
⑴建設工程項目管理規劃（國際上常用的術語為：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：
。為什么要進行項目管理；（Why）
。項目管理需要做什么工作；（What）
。怎樣進行項目管理；（How）
。誰做項目管理哪方面的工作；（Who）
。什么時候做哪些項目管理工作；（When）
。項目的總投資；（Cost）
。項目的總進度。（Time）
⑵建設工程項目管理規劃[天宇科技2] 涉及項目整個實施階段，它屬于業主方項目管理的范疇。如果采用建設項目總承包的模式，業主方也可以委托建設項目總承包方編制建設工程項目管理規劃，因為建設項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。
⑶建設項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現一個方面的利益，可稱為設計方項目管理規劃、施工方項目管理規劃和供貨方項目管理規劃。
1Z201042建設工程項目管理規劃的內容
⑴建設工程項目管理規劃一般包括如下內容[天宇科技3] ：
。項目概述；
。項目的目標分析和論證；
。項目管理的組織；
。項目采購和合同結構分析；
。投資控制的方法和手段；
。進度控制的方法和手段；
。質量控制的方法和手段；
。安全、健康與環境管理的策略；
。信息管理的方法和手段；
。技術路線和關鍵技術的分析；
。設計過程的管理；
。施工過程的管理；
。風險管理的策略等。
⑵建設工程項目管理規劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統一的規定，應視項目的特點而定。
1Z201043建設工程項目管理規劃的編制方法
⑴建設工程項目管理規劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。
⑵由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設工程項目管理規劃必須隨著情況的變化而進行動態調整。
1Z201050掌握建設工程項目采購的基本模式
1Z201051項目管理委托的模式
⑴在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務所）可以接受業主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程顧問（工程咨詢）服務。
⑵在國際上業主方項目管理的方式主要有三種可能：
。業主方自行項目管理；
。業主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務；
。業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。
1Z201052設計任務委托的模式
⑴工業發達國家設計單位的組織體制與中國有區別，多數設計單位是專業設計事務所，而不是綜合設計院，如建筑師事務所、結構工程師事務所和各種建筑設備專業工程師事務所等，設計事務所的規模多數也較小，因此其設計任務委托的模式與我國不相同。對工業與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務所往往起著主導作用，其他專業設計事務所則配合建筑師事務所從事相應的設計工作。
⑵我國業主方主要通過設計招標[天宇科技4] 的方式選擇設計方案和設計單位。而在國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯系。設計競賽的范圍可寬，也可細，如設計理念、設計方案、某一個設計問題的設計競賽。設計競賽的結果只限于對設計成果的評獎，業主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。
⑶設計任務的委托主要有兩種模式，即：
。業主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計；
。業主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。
1Z201053施工任務委托的模式
⑴施工任務的委托主要有如下幾種模式：
。業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；
。業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工；
。業主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。
⑵“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。
1Z201054設計任務和施工任務綜合委托的模式
⑴業主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。
⑵“建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。
⑶“工程總承包是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包”（引自建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市[2003]30號）。
（4）“工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責”（引自建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》建市[2003]30號）。
（5）建設工程項目總承包有多種方式，如設計——施工總承包（Design-Build）和設計采購施工（EPC）總承包（Engineering，Procurement，Construction）。
“設計——施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”（引自建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市[2003]30號）。
“設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”（引自建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市[2003］30號）。
設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業建設項目中得到成功的應用。
1Z201055物資采購的模式
⑴工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。
⑵在國際上業主方工程建設物資采購有多種模式，如：
。業主方自行采購；
。與承包商約定某些物資的指定供貨商；
。承包商采購等。
⑶“按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商”（引自中華人民共和國建筑法第25條）。
1Z201060掌握建設工程項目目標控制的動態控制原理
1Z201061項目目標控制的動態控制原理
⑴由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。
⑵項目目標動態控制的工作程序（圖1Z201061）