工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的 基本形式(掌握)

　　一、職能式

　　(一)職能式的組織形式

　　項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。職能式項(xiàng)目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。

　　職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。

　　(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　⑴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于各項(xiàng)目成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會(huì)為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目考慮，去工作。

　　⑵各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。

　　⑶當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

　　⑷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。

　　⑸有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目的管理與發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。

　　(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　⑴項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目經(jīng)理的約束顯得更為無力。

　　⑵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目中工作沒有更多的熱情。這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的影響。

　　⑶對于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是某個(gè)人來說，不利于項(xiàng)目之間的投入力量安排。

　　⑷不利于不同職能部門團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。

　　⑸項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。

　　二、項(xiàng)目式

　　(一)項(xiàng)目式的組織形式 項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。

　　(二)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　⑴項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

　　⑵團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。

　　⑶項(xiàng)目管理層次相對簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。

　　⑷項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。

　　⑸項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。

　　⑹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。

　　⑺當(dāng)項(xiàng)目需要長期工作時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上容易形成一個(gè)新的職能部門。

　　(三)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　⑴容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)的現(xiàn)象。

　　⑵項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對封閉的組織，公司的管理與對策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。

　　⑶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。

　　⑷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木�力進(jìn)行考慮，影響項(xiàng)目的后期工作。

　　⑸由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi);同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。