工程項目管理是指通過一定組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、施工、驗收等系統運動過程計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量，縮短工期，提高投資效益的目的。也就是完成項目的進度、質量和投資的三大目標控制。

　　一個工程項目管理的參與方很多，每一個參與方都有自己不同于其他主體的項目盈利目標和渠道，當然也就因為立場不同而有著不同的項目管理目標控制系統。人們經常認為在參與方中項目的業主應該是工程項目管理最不專業的，因為大多數業主的工程項目實施的實踐經驗不如施工單位等其他專業單位。而我個人認為，因為業主在項目管理中是占主導地位的，業主是所有參與方的總協調，所以業主對項目的控制應該是主動地、協調全面地去執行目標控制，而不是一切管理目標都任由施工單位或者監理、設計的主觀意見來確定。

　　加快項目的建設進度（當然是在保證質量，以及合理適度的增加投資的前提下的），可以縮短工期，使項目盡早地投入使用，加快資金回收，提高項目全壽命周期經濟效益。因此在這里我們淺談一下，從項目完成決策，即認為項目可行，決定投資建設后的進度控制問題。

　　項目可行性方案通過驗證后的第一步是進入設計階段，我們先來討論一下項目擴初設計的進度控制，很多人認為既然是設計，進度控制的重點應該有設計人員來把握，作為業主的工作就是催促設計人員完成設計就好了，其實并不是這樣的，業主在設計階段應該是進度控制的關鍵。在擴初設計階段，我們經常遇到設計完成后，業主對設計不斷的進行修改，甚至推翻原來的方案性設計，要求重新設計；還有的則因為審批時間問題就沒有對項目的擴初設計進行仔細的研究就草草地確認了，而后在施工圖設計階段又大刀闊斧的對原來的擴初設計進行修改。以上情況都大量地浪費了時間，影響到的工程項目進度的控制。那為什么會有這樣的情況呢？原因只有一個，就是業主在委托設計的時候，自己沒有清晰的思路，在如何執行項目設計的問題上搖擺不定。而等設計成果出來以后就有種種的不滿意，處處修改。因為畢竟如果沒有給設計明確的思路，設計就會用自己的思想去確定整個方案，由于雙方信息不對稱以及對當前形式的理解不一，往往導致有設計人員按照自己的思路出來的設計成果不能讓業主滿意，導致項目踏上繁瑣的修改之路。我個人認為業主在把項目設計任務交給設計之前必須做好以下幾件事情：

　　 1、確定項目的主要針對的消費人群；

　　 2、根據選定的消費人群，確定項目的總體檔次；

　　 3、明確項目的各項經濟技術指標。比如，一個綜合性小區，應該明確各種高度樓棟的分布、樓棟的數量、戶型比例以及配套設施等；

　　 4、及時整理并交付項目有關的基礎資料，比如地塊紅線、地質情況、周邊配套等。　明確了以上幾點后，再將所確定的數據，作為設計委托書的附件交給設計，作到精確溝通，讓設計一開始就明白業主的思路，并根據業主的要求去發揮他們的想象力。這樣設計成果出來以后即便是業主要做一定修改，也會是不影響大局的細節修改，不至于影響整個進度。

　　初步設計完成并經有關部門的審批后，馬上要進入施工圖設計。在這個階段里，業主也應該扮演主角，雖然這個階段設計的工作量很大，但是大部分是死板的機械計算。大量的建筑專業有關的建材選用還是應該由業主來確定，而不是由設計馬上選定進入施工圖，這樣的作法，到了施工階段業主會由于多種原因對設計選用的建材進行不斷的修改，小的修改只要改了建材就可以，大的甚至會影響到結構的計算，導致設計大量修改。所以在設計階段業主就要積極的參與進來，主動的去控制設計進度。我認為最好先有設計羅列出整個項目要使用的主要材料的清單（包括使用部位），并從設計的角度出發提出建材的選用的要求和建議。然后有業主根據項目特點和市場狀況，來確定主要建材的選用，這樣就既可以避免開工后對設計選材的修改導致的工期延誤，也可以給業主更多的時間去考察選用的建材。

　　施工圖的審查也是很重要的工作，施工圖審查是對整套施工圖紙各個專業全面地、系統地校對，并不是只為了一張《施工圖審查合格書》而已。因此，在選用施工圖審查單位時，一定要選用各個專業人員配備齊全，技術力量雄厚的單位。以便可以讓施工圖紙的問題盡量的少，或者說盡量早地發現問題的存在。

　　在設計完成以后，項目便可以開始實施，在此之前作為業主必須完成好以下幾件事情：

　　 1、組織好項目招標工作，選擇技術力量足、信譽良好的施工企業；

　　 2、做好項目地塊的“三通一平”工作，保證施工企業進場就可以施工實施項目建設；

　　 3、完成工程地質勘察工作，并收集地下管線資料；

　　 4、辦理施工許可證等有關證件；

　　 5、安排現場規劃部門放樣以及確定控制點；

　　 6、組織圖紙會審以及設計交底。