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    材料設(shè)備購(gòu)買單價(jià)控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實(shí)行了大宗物資設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實(shí)踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標(biāo)過(guò)程，必要的時(shí)候根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價(jià)，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購(gòu)買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨(dú)自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價(jià)比較，并參考項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)情況提出費(fèi)用比較清單，以便于掌握市場(chǎng)材料單價(jià)波動(dòng)情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。

    勞務(wù)分包費(fèi)用的控制純粹的勞務(wù)分包費(fèi)用在項(xiàng)目成本中的比例比較低，通常情況不超過(guò)15%.但因?yàn)閯趧?wù)分包在實(shí)踐中通常會(huì)包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費(fèi)用，所以，勞務(wù)分包費(fèi)用總額有時(shí)也比較可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時(shí)候，除了勞務(wù)談判確定分包隊(duì)伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊(duì)伍，這樣對(duì)施工企業(yè)以合理低價(jià)選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊(duì)伍是有利的。但筆者在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價(jià)。勞務(wù)市場(chǎng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，甚至某些方面競(jìng)爭(zhēng)比建筑市場(chǎng)更激烈。并且勞務(wù)市場(chǎng)發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊(duì)伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊(duì)伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競(jìng)爭(zhēng)能力不足的勞務(wù)隊(duì)伍被迫進(jìn)行低價(jià)投標(biāo)，并且是低于成本價(jià)投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤(rùn)空間就較小，勞務(wù)隊(duì)伍在其中的回旋余地不大，低價(jià)中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動(dòng)積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會(huì)提高要價(jià)。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無(wú)法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊(duì)伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

    出現(xiàn)這種情況，對(duì)施工企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，無(wú)法保證工程進(jìn)度，對(duì)自身形象造成惡劣影響，將承受來(lái)自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)虧損，無(wú)法兌現(xiàn)對(duì)施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會(huì)不安定因素。

    為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：

    一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競(jìng)爭(zhēng)力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊(duì)伍參與施工；

    二、不要無(wú)原則壓低勞務(wù)分包單價(jià)，要對(duì)勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價(jià)的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工；

    三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎(jiǎng)勵(lì)勞務(wù)隊(duì)伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊(duì)伍可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，以提高勞務(wù)隊(duì)伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊(duì)伍達(dá)到雙贏。

    施工項(xiàng)目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個(gè)完整的項(xiàng)目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項(xiàng)目管理費(fèi)用的控制，機(jī)械使用費(fèi)用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項(xiàng)目管理費(fèi)用中，項(xiàng)目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費(fèi)用，控制要適度，不能控制過(guò)緊。要盡量找到即能充分調(diào)動(dòng)技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項(xiàng)目成本控制需要的結(jié)合點(diǎn)。原因很簡(jiǎn)單，再好的項(xiàng)目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。一項(xiàng)充分優(yōu)化的施工方案，可能給項(xiàng)目帶來(lái)幾萬(wàn)，甚至幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)的利潤(rùn)。